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title: 採用会議は「合う・合わない」の二択では決まらない｜佐藤伸明
description: 合う・合わないで手を挙げる採用会議では、経験の話と圧力下のふるまいの話がすれ違う。四層に分けて最も弱い層で五段階に判定すると、議論はどこが足りず、補えるかに変わる。
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組織と採用

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1. [二択の会議では、何がすれ違っているのか](https://nobusato.jp/ja/blog/fit-is-not-yes-or-no#s1)
2. [段階で判定すると、議論は何に変わるのか](https://nobusato.jp/ja/blog/fit-is-not-yes-or-no#s2)
3. [分けて採点すると、面接官は嫌がる](https://nobusato.jp/ja/blog/fit-is-not-yes-or-no#s3)
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# 採用会議は「合う・合わない」の二択では決まらない

五段階判定で採用会議を組み直す

[佐藤伸明](https://nobusato.jp/ja/profile?hsLang=ja)約7分

目次4

1. [二択の会議では、何がすれ違っているのか](https://nobusato.jp/ja/blog/fit-is-not-yes-or-no#s1)
2. [段階で判定すると、議論は何に変わるのか](https://nobusato.jp/ja/blog/fit-is-not-yes-or-no#s2)
3. [分けて採点すると、面接官は嫌がる](https://nobusato.jp/ja/blog/fit-is-not-yes-or-no#s3)
4. [五段階のうち、飛ばされやすいのは「普通」である](https://nobusato.jp/ja/blog/fit-is-not-yes-or-no#s4)

採用会議の終わりに「では、合う・合わないで手を挙げてください」と言われることがある。挙がった手の数で決まるので、早くはある。ただ、手を挙げた人と挙げなかった人が、同じものを見ていたかどうかは誰も確かめていない。合う・合わないの二択は、人と職位のずれがどこにあるのかを、いちばん聞きたいところで聞けなくしてしまう。

## 二択の会議では、何がすれ違っているのか

見ている層がすれ違っている。同じ候補者について、ある人は経験を、別の人は圧力がかかったときのふるまいを話していて、どちらも正しい。

以下は、よくある場面をもとに組み立てた例である。特定の会議の記録ではないが、登場人物にはたぶん見覚えがあると思う。

職位は日本法人のカスタマーサクセス責任者で、海外本社に報告し、いずれ三、四人の部下を持つ。候補者は同業で五年の経験があり、製品にも業界にも詳しい。

事業責任者は「合う」と言う。製品については社内の誰より詳しく、初日から顧客と話せる、というのが理由だ。

営業責任者は「合わない」と言う。理由は面接で出た一つのエピソードである。前職でシステム障害が起きたとき、候補者は二晩徹夜して一人で顧客をなだめた。事業責任者はこれを責任感と聞き、営業責任者は手放せない人と聞いた。問題が起きるたびに自分で抱え込むなら、部下は育たない、という読みである。

もう一つ、会議で誰も触れなかったことがある。この人はなぜ前の会社を辞めようとしているのか。誰も聞いていなかった。

一人は装備の話をし、一人は圧力下のパターンの話をし、もう一つの層には誰も手をつけていない。三つの違う問いが一つの「はい・いいえ」に押し込まれている。これでは何十分話しても決着しない。

## 段階で判定すると、議論は何に変わるのか

「採るか採らないか」から「どこが足りないか、補えるか、補うのにどれくらいかかるか」に変わる。

私が使っているのは[人と職位は合うのか：五段階判定](https://nobusato.jp/ja/blog/method-fit-check?hsLang=ja)に書いた判定のしかたである。まず一票否決の項目を確かめ、次に人と職位の両方を[四層](https://nobusato.jp/ja/blog/method-four-layers?hsLang=ja)（内核、パターン、装備、環境）に分けて層ごとに点をつける。わからない層は「要検証」と書き、真ん中の点で埋めない。判定は加重平均をとらず、いちばん弱い層で決める。段階は上から、非常に合う、合う、普通、合わない、まったく合わない、の五つだ。

さきほどの会議をこの形に置き直すと、見え方がかなり変わる。

二択でもめていた論点は、分けてみると一つの層に集まっていた

例示：日本法人カスタマーサクセス責任者の職位。候補者の四層を各1〜5点で採点。よくある場面から構成した例で、実在の事例ではない

会議での発言層と点数次の一手

**誰も触れていない**　点がつけられない

なぜ前職を辞めるのか、誰も聞いていない

→

内核*要検証*

→

次の面接で一つだけ聞く。前回の転職の本当の理由

**論点**　同じエピソードを逆に読んでいる

営業責任者「何でも自分で抱える。人は育てられない」

→

パターン*2*

→

最初の半年は部下一人。障害対応はまず部下に渡す手順にする

**異論なし**　実は全員が同意している

事業責任者「製品は社内の誰より詳しい」

·

装備*4*

·

このままでよい

人事「前職も海外本社への報告だった」

·

環境*4*

·

このままでよい

いちばん弱いパターンの層で決まり、判定は「普通」。決めることは、部下を持つ部分を直すか見送るかだけになる。

図1　例示の候補者は装備4点、環境4点、パターン2点、内核は要検証で、最も弱い層から判定は「普通」となる。会議の対立はすべてパターンの層に集まっており、次の一手は職位の責任を組み替えることと、転職理由を確かめることだ。

装備4点、環境4点。この二つの層には誰も異論がない。事業責任者の「合う」は、じつはこの二層のことを言っていた。

パターンは2点。営業責任者の心配は当たっていて、しかもパターンの層は入社後に変えにくい。だから「補えるか」への答えは、研修では補えない、職位のほうを直す、になる。最初の半年は部下を一人だけにし、障害が起きたらまず部下が対応して本人は後ろで支える、という手順を書いておく。そこまで直せば、この職位は本人にとってそれほど危ない場所ではなくなる。

内核は空欄のままだ。方法のページでは、証拠が足りないときは判定に上限をかけ、上には上げないと決めている。パターンの部分を直しても「合う」が上限で、その前に、誰も聞かなかった問いを聞く必要がある。もし「自分で決めたい」が転職の理由なら、何をするにも本社の承認がいる職位では、三か月ほどで次を探しはじめるだろう。

こう分けると、結論は「普通」になる。会議の言葉に直すと、職位を直す前提で進めてよい、ただし面接をもう一回だけ、問いを一つに絞って行う、である。事業責任者も営業責任者も、どちらも引き下がる必要はない。それぞれが、別の層について正しかった。

## 分けて採点すると、面接官は嫌がる

段階判定には、方法そのものより手ごわい抵抗がある。面接官が嫌がるのだ。

ダニエル・カーネマンがノーベル賞の自伝に書いている話がある。1955年、二十一歳の中尉だった彼は、イスラエル軍で新兵の面接を作り直す仕事を任された。それまでは面接官が話を聞き、全体の印象で戦闘部隊に向くかどうかを評価していた。その評価と、のちの働きぶりとの相関はおよそ0.10だった。

彼は、決まった質問で人格の六つの側面を一つずつ採点させ、それが終わってから自由に全体評価をつけてよい、という形に変えた。面接官は反乱寸前になり、自分たちは「考えないロボット」にされた、と不満を言ったそうだ。結果は、相関が0.30近くまで上がった。そして最も予測力が高かったのは、最後につけた全体評価だった。

直感は取り上げられたわけではない。順番が後ろに回っただけである。先に分けて採点しておくと、最後の直感のほうが当たるようになる（直感を信じる人にとっても、悪い話ではないと思う）。

採用会議でも同じことが言える。段階判定は「合うと思う」という一言を禁じない。その一言を、四つの層に点がついたあとまで待ってもらうだけだ。そのころには、「合う」がどの層の話なのか、全員がわかっている。

## 五段階のうち、飛ばされやすいのは「普通」である

会議でいちばん避けられやすいのは、真ん中の段階だと感じている。

「普通」は結論を出していないように聞こえる。だが中身は具体的で、一つの層がはっきり弱いので、育成の計画を立てるか、その責任を職位から外してから進める、というものだ。会議の参加者は、どの層が弱いのか、それをどう扱うのかを、その場で答えなければならない。二択の会議なら答えなくても済むが、「普通」では済まない。

二択が省いているのは、時間より責任のほうだと思う。「合う」と言った人は育成計画を書かなくてよく、「合わない」と言った人は代わりの案を出さなくてよい。段階判定は、その分の仕事を机の上に戻す。

費用の面でも、分けて考える手間は安い。[一人雇うと、給与の何倍かかるか](https://nobusato.jp/ja/blog/true-cost-of-hiring-in-japan?hsLang=ja)で書いたとおり、一人を雇う一年の総費用は年収の1.2倍から1.5倍になる（給与と法定の負担で1.2倍、初年度は採用費が乗って1.5倍近く）。年収900万円の責任者なら、初年度で一千万円を少し超える額から一千三百万円台になる。見誤れば、その一年分が採り違えの代金になる。一時間かけて四層に点をつけるほうが、ずっと安くつく。

判定と一緒に、入社後30日、60日、90日に何を見るかも決めておくとよい。この例なら、障害をまず部下に渡せているかどうかだ。90日目に、当時の「普通」が当たっていたかを見返す。外れていても、古い判定を残しておけば、次はどの層で見誤ったのかがわかる。

面接で出た二晩の徹夜の話が責任感なのか手放せなさなのかは、もう一段掘れば見えてくることが多い。その二晩、部下は何をしていたのか。この種の掘り下げ方は[「全部自分がやった」を面接でどう分解するか](https://nobusato.jp/ja/blog/it-was-all-me-interview?hsLang=ja)に書いた。手を挙げる前に、この一問を聞いておきたい。

出典（2026年11月時点）

- [Daniel Kahneman, Biographical (Nobel Prize autobiography), The Nobel Prize, 2002](https://www.nobelprize.org/prizes/economics/2002/kahneman/auto-biography/)
- [佐藤伸明「人と職位は合うのか：五段階判定」nobusato.jp](https://nobusato.jp/ja/blog/method-fit-check?hsLang=ja)

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筆者

[佐藤伸明](https://nobusato.jp/ja/profile?hsLang=ja)Nobu Sato

日本市場の立ち上げを、人と仕組みから。組織・営業・技術組織の立ち上げについて、日本語・英語・中国語で書いています。

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