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title: 用語集：採用と組織づくりで使う言葉｜佐藤伸明
description: 市場地図、人材マップ、四層モデル、五段階判定、主張と事実など、このサイトで日本の採用と組織づくりを書くときに使う9つの言葉を定義し、詳しく書いた記事へつないだ。
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# 用語集：採用と組織づくりで使う言葉

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![採用と組織づくりで使う9つの用語を定義した用語集](https://nobusato.jp/hs-fs/hubfs/glossary-cover-ja.png?width=1200&height=630&name=glossary-cover-ja.png)

このサイトで日本の採用と組織づくりについて書くとき、繰り返し使っている言葉がある。どれも私が仕事のなかで使ってきた道具の名前で、記事が変わっても意味は変えていない。ここでは一語ずつ平易に定義し、詳しく書いた記事へつないでおく。

## 市場地図（Market map）

市場地図とは、ある市場に誰がいて、誰が自社と競っていて、その会社が実際にどう動いているかを示すものだ。会社を載せる理由は限られている。同じ種類の人を取り合っている（人材の重なり）、同じ顧客を取り合っている（事業上の脅威）、販路や参入の資格を握っている（参入の支配）、のどれかである。出来上がるのは会社名の一覧で、一社ごとに載せた理由が書いてある。知名度の順に並べた競合リストは百科事典のようなもので、判断の材料にはならない。

関連記事：[競合を間違えるのは、競合がいないより悪い](https://nobusato.jp/ja/blog/picking-the-wrong-competitors?hsLang=ja)、[市場地図で次の会社を選ぶ](https://nobusato.jp/ja/blog/pick-your-next-company-with-a-market-map?hsLang=ja)、[企業の九割九分が中小企業。誰に売るかを先に決める](https://nobusato.jp/ja/blog/smes-are-99-percent-who-do-you-sell-to?hsLang=ja)

## 人材マップ（Talent map）

人材マップとは、市場地図に載った会社のなかで、どの職能が求める人と重なり、鍵になる人がどこにいて、市場がいくら払っているかを示すものだ。本当に答えている問いは、採れないときにどの要件から緩めるか、である。要件どうしは掛け算で効き、一つ加えるたびに候補者の母集団は割合で縮んでいく。市場地図と人材マップの二枚はどの戦略にも属さず、そのあとの判断すべてが共有する事実の土台になる。役割で言えば、市場地図は誰が場にいるかを、人材マップは誰が来られるかを決め、その人たちをどう置くかは組み合わせの層で考える。

関連記事：[人材マップは名簿ではない。本当に答えている問いは何か](https://nobusato.jp/ja/blog/talent-map-is-not-a-list?hsLang=ja)、[アウディF1の1年目を、組織と人材マップから読む](https://nobusato.jp/ja/blog/audi-f1-org-talent-map?hsLang=ja)

## 三つの円（The three rings）

三つの円とは、人材マップのなかで会社を、狙う領域からの距離で分けたものだ。第一の円は同じ領域、第二の円は隣接する領域、第三の円は遠い領域にあたる。行動特性が中心の職種では、第二の円を業界で引かず、毎日何をしている人かで引く。エージェントの電話はたいてい第一の円で止まるので、その外側には声のかかっていない人が残りやすい。

関連記事：[人材マップの、どの円にいるか](https://nobusato.jp/ja/blog/which-circle-of-the-talent-map-you-are-in?hsLang=ja)、[人材マップは名簿ではない。本当に答えている問いは何か](https://nobusato.jp/ja/blog/talent-map-is-not-a-list?hsLang=ja)

## 四層モデル（Four-layer model）

四層モデルとは、人を内核、パターン、装備、環境の四つの層で見る枠組みで、組織を見るときにも同じ四層を使う。内核は動機、根っこの気質、価値観の下限で、否決に使う。「何を重視しますか」と聞くより、過去の転職で実際になぜ辞め、なぜ移ったかを見るほうが確かだ。

パターンはプレッシャーの下での振る舞い、知らない領域での学び方、考え方の癖で、伸びしろの上限を決める。実際の失敗を一つ取り上げ、そのとき何をしたかを掘って確かめる。装備は能力、経験、スキルで、育てることも入れ替えることもできるのに、従来の面接はここに重みを置きすぎてきた。

環境は人に属さず、人と環境の組み合わせに属する層で、同じ人でも上司やチームが変われば成果が大きく変わる。組織診断で「パターン」の層について出た結論、たとえばその会社が実際にどう決めているか、上司がどんな流儀かは、人を見るときの「環境」の層への入力になる。

関連記事：[転職の前に、自分を四層で見ておく](https://nobusato.jp/ja/blog/four-layer-self-portrait-before-changing-jobs?hsLang=ja)、[退職理由、アンケートの答えと本音はなぜ合わないのか](https://nobusato.jp/ja/blog/why-exit-surveys-lie?hsLang=ja)、[AIのあと、どの層から値が下がるか](https://nobusato.jp/ja/blog/which-layer-loses-value-first?hsLang=ja)

## 四つの位置（Four-position interview）

四つの位置とは、面接で一つの質問ごとに候補者を順に連れていく地点のことで、そのときの条件、どんな取捨選択をしたか、どう動いたか、結果と払った代償を指す。面接で集めたいのは証拠で、形容詞はいくら集まっても判断には使えない。最初の条件と最後の代償が抜けると、手元に残るのは練習を重ねた成功談だけになる。失敗について聞くときも、欲しいのはそのとき何をしたかで、あとからまとめた振り返りは要らない。

関連記事：[書類選考のあと、面接で私が探しているもの](https://nobusato.jp/ja/blog/what-i-look-for-in-interviews?hsLang=ja)、[失敗の経験を、証拠として話す](https://nobusato.jp/ja/blog/telling-failure-as-evidence?hsLang=ja)

## 五段階判定（Five-level fit check）

五段階判定とは、人と職位の適合を、加重平均の点数を出さずに五つの段階で判定する方法だ。まず一票否決の項目がないかを確かめ、通ったらいちばん弱い層を見て、非常に合う、合う、普通、合わない、まったく合わない、のどれかをつける。四層のうち三層が強く一層が崩れている人は、平均すれば悪くない点になる。ところが入社後に問題が出るのは、たいていその崩れていた層だ。候補者の側も、同じ方法で自分の内定を判定できる。

関連記事：[手元の内定に五段階判定をかける](https://nobusato.jp/ja/blog/five-level-check-on-your-offer?hsLang=ja)、[不採用のあとに、どの層で止まったかを読む](https://nobusato.jp/ja/blog/reading-a-rejection?hsLang=ja)

## 三つの軌道（Three-track pay）

三つの軌道とは、等級で基本給を、責任の単位で職位にかかる手当を、結果で賞与を決め、三本を分けて設計する報酬の考え方だ。どのルールにも、いつ効力を失うかを書いておく。失効の条件がない手当は、一度払い始めると戻せない。内定を比べるときも総額を三本に分けて下限で比べると、同じ800万円の内定でもリスクが倍違うことがわかる。

関連記事：[オファーを三つの軌道に分けて読む](https://nobusato.jp/ja/blog/read-your-offer-in-three-tracks?hsLang=ja)、[同じ会社に四つの人間関係。給与設計がこじれる理由](https://nobusato.jp/ja/blog/four-relational-models-and-pay-design?hsLang=ja)

## 入社後90日の検証（First-90-day verification）

入社後90日の検証とは、採用を決める前に、最初の90日で確かめるべきことを三点、配属先の上司に渡しておき、90日たったところで当時の判断が当たっていたかを振り返る仕組みだ。目的は、採用の判断そのものを校正することにある。振り返りを省くと、外れた判断も当たった判断も同じ重さで記憶に残ってしまう。候補者の側では、入社前に聞いた約束（職責の範囲、予算、人員、昇給）を書き出し、30日、60日、90日で一つずつ照らし合わせる。

関連記事：[入社後90日、聞いた約束を確かめる検証リスト](https://nobusato.jp/ja/blog/first-90-days-verification-list?hsLang=ja)、[上司が替わったら、最初の三か月は新しい面接だ](https://nobusato.jp/ja/blog/when-your-boss-changes?hsLang=ja)

## 主張と事実（Claim vs. fact）

主張と事実とは、調べものの際に、裏づけのある情報とそうでない情報を分けて扱う取証のルールだ。使うのは確かめられる情報だけで、一つずつ出典と日付をつける。見つからなければ「未開示」と書き、推測で埋めない。会社が自ら発表している数字、たとえば利用者数やチームの規模は、公式サイトに載っていてもまず「主張」として記録し、実際に起きた出来事や独立した出典で裏づけられてはじめて事実として扱う。同じ会社が二か所で違うことを言っていれば、その食い違いに印をつけておく。

関連記事：[日本の会社の財務は、ほとんど見えない](https://nobusato.jp/ja/blog/japan-company-financials-not-public?hsLang=ja)、[女性管理職比率は一つではない](https://nobusato.jp/ja/blog/same-company-different-numbers?hsLang=ja)

これらの言葉が実際の場面でどう使われているかは、[組織と採用](https://nobusato.jp/ja/blog/guide-organizations-and-hiring?hsLang=ja)と[キャリア](https://nobusato.jp/ja/blog/guide-career?hsLang=ja)の案内ページから記事をたどれる。

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佐藤伸明 / Nobu Sato

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© 2026 佐藤伸明

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