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title: 四層モデル：人も組織も同じ物差しで｜佐藤伸明
description: 人を内核・パターン・装備・環境の四層に分け、会社も同じ四層で見る。内核は否決に、パターンは伸びしろの上限に使い、装備は育てられ、環境は組み合わせで決まる。聞き取りの順番と、組織の結論が人の判断に入る場所も示した。
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この記事

1. [内核：否決に使う](https://nobusato.jp/ja/blog/method-four-layers#s1)
2. [パターン：伸びしろの上限を決める](https://nobusato.jp/ja/blog/method-four-layers#s2)
3. [装備：育てることも、入れ替えることもできる](https://nobusato.jp/ja/blog/method-four-layers#s3)
4. [環境は、人と場の組み合わせに属する層](https://nobusato.jp/ja/blog/method-four-layers#s4)
5. [会社も同じ四層で見る](https://nobusato.jp/ja/blog/method-four-layers#s5)
6. [人と組織は、どこでつながるのか](https://nobusato.jp/ja/blog/method-four-layers#s6)
7. [まだ校正の途中にある](https://nobusato.jp/ja/blog/method-four-layers#s7)

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# 四層モデル：人も組織も同じ物差しで

スキルの層だけでは足りない。内核から環境まで四層で見る

[佐藤伸明](https://nobusato.jp/ja/profile?hsLang=ja)約6分

目次7

1. [内核：否決に使う](https://nobusato.jp/ja/blog/method-four-layers#s1)
2. [パターン：伸びしろの上限を決める](https://nobusato.jp/ja/blog/method-four-layers#s2)
3. [装備：育てることも、入れ替えることもできる](https://nobusato.jp/ja/blog/method-four-layers#s3)
4. [環境は、人と場の組み合わせに属する層](https://nobusato.jp/ja/blog/method-four-layers#s4)
5. [会社も同じ四層で見る](https://nobusato.jp/ja/blog/method-four-layers#s5)
6. [人と組織は、どこでつながるのか](https://nobusato.jp/ja/blog/method-four-layers#s6)
7. [まだ校正の途中にある](https://nobusato.jp/ja/blog/method-four-layers#s7)

スキルは申し分ないのに半年で辞めていった人を、私はかなり見てきた。スキルはそこそこでも、合う場所に置かれてから伸び続けた人も見てきた。違いは、スキルの層にはなかった。

それでも従来の面接は、時間の大半を経歴とスキルに使う。何ができるか、何をしてきたか、どんな道具を使ってきたか。もちろん、それも見る。ただ、それだけでは足りない。

それで、人を四つの層に分けて見るようになった。先に全体を置いておく。

| 層 | 何を見るか | 判断での役割 | 証拠をどこから取るか |
| --- | --- | --- | --- |
| **内核** | 動機、根っこの気質、価値観の下限 | 否決に使う | 過去の転職の本当の理由。下限を守るために手放したもの |
| **パターン** | 圧力の下での脱線、学び方、考え方の癖 | 伸びしろの上限を決める | 実際の失敗を一つ取り上げて掘る |
| **装備** | 能力、経験の深さ、スキル | 育てられるし、入れ替えられる | 「やった」を、見ていた・加わった・率いたに分ける |
| **環境** | 上司、チーム、会社の段階 | 人と場の組み合わせで決まる | 流儀が正反対の人と組んだときの姿 |

層ごとに役割が違うので、点を足し合わせて平均をとることはしない。

## 内核：否決に使う

内核は、動機、根っこの気質、価値観の下限だ。この層はほとんど変わらない。だから否決に使う。

動機は六つ見ている。自律、熟達、影響力、帰属、安定、報酬。良し悪しはなく、順番があるだけだ。その人がいちばん求めているもの二つを職位が満たせないなら、能力が高くても採用は勧めない。いずれ辞めることになる。

ここを見るのに「何を重視しますか」とは聞かない。誰でも答えられる問いだからだ。過去の転職で、実際になぜ辞め、なぜ移ったかを見る。口で言うことと、実際に動いた先は、よく食い違う。

価値観の下限も同じで、本人の言葉より、それを守るために実際に何かを手放したことがあるかを見る。

## パターン：伸びしろの上限を決める

パターンは、圧力の下での振る舞い、知らない領域での学び方、考え方の癖だ。どこまで上がれるかを決め、しかも変えにくい。

圧力の下では、主に「脱線」が起きるかを見る。

- 慎重になりすぎる、尊大になる、疑い深くなる、芝居がかる、避ける、完璧を求めすぎる、人に合わせすぎる。

順調なときにはほとんど見えない。誰でも感じがいい。だから実際の失敗を一つ取り上げ、そのとき何をしたかを掘る。あとからまとめた反省の言葉は、あまり当てにしていない。たいてい練習済みだからだ。

学びの速さは五つの方向で見る。考えること、人と関わること、変化に向き合うこと、結果を追うこと、自分を知ること。

## 装備：育てることも、入れ替えることもできる

能力、経験、スキル。経験には深さの印をつける。横で見ていたのか、加わっていたのか、自分で率いたのか。「やったことがある」という言葉ほど、中身に幅のあるものはない。

この層は育てられるし、人を替えることもできる。従来の面接はここに重みを置きすぎていると感じている。しかも知識とスキルは、いちばん高く見積もられやすい。

## 環境は、人と場の組み合わせに属する層

同じ人でも、上司が変わり、チームが変わり、会社の段階が変わると、成果はかなり違ってくる。だからこの層では、流儀が正反対の人と組んだときにどうなるかを見る。そのまま成果を出すのか、間に誰か通訳がいれば回るのか、消耗してしまうのか。

この層が抜けると、「この人はだめだ」と「この人はこのポジションではうまくいかない」の区別がつかなくなる。

## 会社も同じ四層で見る

会社を見るときも、同じ物差しを使う。ただし見る順番は少し違い、装備の層は最後に回す。

| 層 | 何を見るか | 役割 | 手がかりにするもの |
| --- | --- | --- | --- |
| **組織の内核** | 本当の優先順位、権力構造、賞罰 | 問題があればそこで止め、株主の層の議題にする | 資源の取り合いでお金と人がどこへ行ったか。誰がなぜ昇進し、誰がなぜ処分されたか |
| **組織のパターン** | 組織の脱線 | どこまで伸びられるかの上限を決める | 最近だれかが公然と現状に異を唱えたとき、どうなったか |
| **組織の装備** | 人、職能、仕組み、経験 | 予算で変えられる唯一の層。最後に見る | 「一人足りない」「システムを入れれば」で止めずに、上の層へ戻る |
| **組織の環境** | 立ち上げ、拡大、効率化、縮小のどこにいるか | いまの段階と得意な段階が合うかを見る | 過去にうまくいった時期が、どの段階だったか |

組織の内核で見るのは、本当の優先順位、本当の権力構造、本当の賞罰だ。価値観のポスターは見ない。その会社が本当に報いているのは、資源の取り合いや昇進と処分の場面に表れた行動だ。この層に問題があるとき、たとえば決める権限そのものが整理されていないときは、改革案は出さない。株主の層の問題として、まず机の上に出す。

組織のパターンにも脱線がある。

- 承認の重ねすぎ、派閥、悪い知らせが上がらない、火消しが常態になっている、手続きの完璧主義、本社や大口顧客の顔色をうかがう、誰も責任を引き受けない。

いちばん情報量の多い問いは、最近だれかが公然と現状に異を唱えたとき、その結末はどうだったか、だ。

組織の装備でいちばんよくある見立て違いは、ここだけを点検して「人事のビジネスパートナーが一人足りない」「システムを入れれば片づく」と考えることだ。

### 聞き取りは、トップで始めてトップで終える

診断の単位は、意思決定の流れで切る。少なくとも収入、資源の配分、人事の三本をたどり、それぞれを最近の具体的な決定一つにまで落とす。

聞き取りの順番を逆にすると、中間層が先に話をそろえてしまう

対象：組織診断の聞き取り。収入、資源配分、人事の意思決定の流れごとに行う

1. 01経営トップ最近の具体的な決定を、何が起きたかから聞く
2. 02中間層と現場同じ出来事を、それぞれの立場から聞く
3. 03トップに戻って突き合わせる食い違ったところを、もう一度トップに確かめる

食い違いは消さずに残す。ずれている場所に、その組織の本当の決め方が出る。

図1　組織診断の聞き取りは経営トップから始め、中間層と現場に同じ出来事を聞き、最後にトップの話と突き合わせる。

時間が取れないときのために、九十分ほどの経営者インタビュー一回で回せる簡易版も用意している。ただし簡易版で見た結論は、そのぶん控えめに扱う。

## 人と組織は、どこでつながるのか

組織診断の結論は、人を見るときの環境の層にそのまま入る。環境のうち会社側の半分を、会社の自己紹介だけに頼らずに済む。

| 組織診断で出たこと | 人を見るときの使い道 |
| --- | --- |
| 本当の賞罰 | 内核の層：その人の価値観の下限とぶつからないか |
| 会社が実際にどう決めているか、上司の流儀 | 環境の層の上司とチームの側：流儀が正反対の人と組んだときの姿と照らす |
| 組織の脱線パターン | パターンの層：その人の脱線と、同じ意思決定の流れの上で重ならないか |
| 会社がいまどの段階にいるか | 環境の層の段階の側 |

三つ目の行は、逆向きのつながりでもある。組織の脱線パターンと、重要なポジションにいる人の脱線パターンが同じ意思決定の流れの上で重なるところで、問題はいちばん早く起きる。

## まだ校正の途中にある

四層で人を見ることはずっと続けているが、入社後に振り返った記録がまだ足りず、基準を校正できていない。組織診断の構造は決めたものの、実際の仕事で一周はまだ回していない。振り返りの記録が溜まったら基準を定め直し、このページも書き換えるつもりだ。

四層を使って書いた記事に、[転職の前に、自分を四層で見ておく](https://nobusato.jp/ja/blog/four-layer-self-portrait-before-changing-jobs?hsLang=ja)がある。

この四層を使って人と職位を突き合わせるのが、次の[人と職位は合うのか](https://nobusato.jp/ja/blog/method-fit-check?hsLang=ja)だ。[方法論の全体像](https://nobusato.jp/ja/blog/method?hsLang=ja)に戻ることもできる。

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筆者

[佐藤伸明](https://nobusato.jp/ja/profile?hsLang=ja)Nobu Sato

日本市場の立ち上げを、人と仕組みから。組織・営業・技術組織の立ち上げについて、日本語・英語・中国語で書いています。

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佐藤伸明 / Nobu Sato

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