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title: 組織図に載っていない人｜佐藤伸明
description: 組織図が描くのは、会社が望む情報の流れであって、実際の流れではない。報告線と影響線はどれだけ離れているか、伝えた話を誰が解釈するか、決める前に誰に相談するか。組織を診るとき、組織図に載っていない人を見つけることのほうが大事だ。
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組織と採用

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1. [伝えたあとに、何が起きているのか](https://nobusato.jp/ja/blog/people-not-on-the-org-chart#s1)
2. [報告線と影響線は、どれだけ離れているか](https://nobusato.jp/ja/blog/people-not-on-the-org-chart#s2)
3. [どうやって見つけるか](https://nobusato.jp/ja/blog/people-not-on-the-org-chart#s3)
4. [組織図が彼らを描けない理由](https://nobusato.jp/ja/blog/people-not-on-the-org-chart#s4)
5. [わかったあと、どうするか](https://nobusato.jp/ja/blog/people-not-on-the-org-chart#s5)
6. [会社が大きくなったら](https://nobusato.jp/ja/blog/people-not-on-the-org-chart#s6)

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# 組織図に載っていない人

社長の話がどう受け取られるかは、組織図に載っていない一人が決めている

[佐藤伸明](https://nobusato.jp/ja/profile?hsLang=ja)約8分

目次6

1. [伝えたあとに、何が起きているのか](https://nobusato.jp/ja/blog/people-not-on-the-org-chart#s1)
2. [報告線と影響線は、どれだけ離れているか](https://nobusato.jp/ja/blog/people-not-on-the-org-chart#s2)
3. [どうやって見つけるか](https://nobusato.jp/ja/blog/people-not-on-the-org-chart#s3)
4. [組織図が彼らを描けない理由](https://nobusato.jp/ja/blog/people-not-on-the-org-chart#s4)
5. [わかったあと、どうするか](https://nobusato.jp/ja/blog/people-not-on-the-org-chart#s5)
6. [会社が大きくなったら](https://nobusato.jp/ja/blog/people-not-on-the-org-chart#s6)

組織診断の依頼を受けると、最初に渡される資料はほぼ決まって組織図だ。誰が誰に報告するかが一目でわかる、あの樹形図である（見慣れすぎて、正直もうあまり驚かない）。

もちろん目は通す。ただ、そこからは始めない。組織図に描かれているのは、会社がこう流れてほしいと願っている情報の道筋で、実際の流れとは別物だ。私が探しているのは、その二枚の図のずれのほうである。

## 伝えたあとに、何が起きているのか

社長が全体会議で何かを発表する。たとえばインセンティブ制度の変更。組織図どおりなら、話は社長から部門長へ、部門長から各メンバーへと、きれいに流れるはずだ。

実際には別のことが起きる。会議が終わると、何人かが同じ人のところに集まって、どう思うかを聞く。その人が「今回は本気だ」と言えば皆そう受け取り、「様子を見よう、前もそう言っていた」と言えば、制度はその瞬間に値引きされる。

その人は組織図に載っていない。少なくとも、その位置には載っていない。それでも、社長の話がどう理解されるかを決めているのは、その人のほうだ。

典型的な例を見たことがある。あるチームで実際に意思決定を左右していたのは、入って間もない若手だった。役職はなく、経験も浅い。ただ、コミュニケーションの習慣が非常に良かった。誰の話も受け止め、会議のあとに一人ひとりと少し話し、自分の考えを少しずつ相手の頭の中に置いていく。数か月で、チームの風向きはその人が作るようになった。責任者が会議で決めるのは、その人がすでに廊下で決めていた方向であることが多かった。会議は、廊下の議事録を清書する場になっていた。

どの会社にも、こういう人が何人かいる。私は「組織図に載っていない人」と呼んでいる。組織を診るときは、組織図を読み込むより、この人たちを見つけるほうに時間を使ったほうがいいと感じている。

## 報告線と影響線は、どれだけ離れているか

組織診断でいちばん内側の層に、「実際の権力構造」という項目がある。集権か分権かという分類は、ここではあまり役に立たない。代わりに、もっと具体的な問いに答えを書いていく。誰が決められるのか。誰が止められるのか。そして、報告線と影響線はどれだけ離れているのか。

報告線は、組織図に描かれている線のこと。影響線は、何かあったときに人が実際に相談しに行く相手のことだ。この二本がきれいに重なっている会社には、まだあまり出会ったことがない。

社長の話がどう受け取られるかは、組織図に載っていない一人が決めている

報告線（組織図に描かれた線）と影響線（実際に相談しに行く相手）。本文の場面と、それぞれへの打ち手

起きていることどちらの線かどうするか

社長が全体会議でインセンティブ制度の変更を発表する

→

報告線：社長 → 部門長 → メンバー

→

紙の上ではこう流れる。だが解釈は決まらない

会議のあと、何人かが同じ人に「どう思う？」と聞きに行く

→

影響線：役職のない一人

→

大事な話は、発表前にその人に先に伝えておく

新任の部門長。影響線がまだ前任者や古参に残る

→

ずれ：一時的

→

半年後に報告線へ寄ってきているかを見る

決定が部門長を迂回したまま、近づかない

→

ずれ：固定

→

替える前に、影響線が誰の手にあるかを見る。替えても線は動かない

組織図からは始めない。測るのは、報告線と影響線がどれだけ離れているかだ。

図1　社長の発表は報告線では社長から部門長、メンバーへと流れるが、どう受け取られるかは会議のあとに皆が相談しに行く役職のない一人が決めており、組織診断で測るべきは報告線と影響線の距離で、離れたまま近づかないなら部門長を替える前に影響線の持ち主を確かめる。

離れていること自体は、悪いとは限らない。新しく来た部門長の影響線が、しばらく前任者や古参のメンバーに残っているのは普通で、半年後に報告線へ寄ってきているかを見ればよい。離れたまま近づかないなら問題だ。その部門長には組織図上の箱があり、会社はその箱に給与を払っているが、決定は実際には彼を迂回している。そのとき、交代させるにせよ残すにせよ、先に影響線が誰の手にあるかを知っておく必要がある。

いちばん厄介なのは、正式な役職がなく、役職を望んでもいない人が影響線を握っている場合だ。本人は決めないが、本人の態度が他の人の決め方を決める。評価もできず、異動もさせられない。紙の上では何者でもないからだ。

## どうやって見つけるか

「この会社でいちばん影響力があるのは誰ですか」とは聞かない。聞けば、角の立たない答えが丁寧に返ってくるだけだ。

代わりに、意思決定の連鎖をたどる。直近の具体的な出来事を三つ選ぶ。売上に関する決定、資源配分の決定、人事の決定。それぞれを日付、当事者、結果まで落とす。そのうえで当事者からさかのぼって聞く。最初に誰に相談したか。誰の一言で考えが変わったか。誰が知ったあとで、話が進みやすく、あるいは進みにくくなったか。

「誰に影響力があるか」は聞かない。三つの決定をさかのぼり、二度出る名前を探す

組織図に載っていない人を見つける手順（筆者の組織診断の方法）

1. 01決定を三つ選ぶ直近の具体的な出来事。売上の決定、資源配分の決定、人事の決定
2. 02日付・当事者・結果まで落とす意見ではなく、出来事として固定する
3. 03当事者からさかのぼって聞く最初に誰に相談したか。誰の一言で考えが変わったか。誰が知って話が動いたか
4. 04聞く順番を守るトップ、中間層と現場、もう一度トップ。逆にすると二枚目の組織図が聞こえてくる
5. 05二度以上出た名前に印をつけるその人が、組織図に載っていない人だ

影響力を直接聞けば、角の立たない答えが返る。出来事を三本たどれば、同じ名前が浮かぶ。

図2　組織図に載っていない人は、売上・資源配分・人事の直近の決定を三つ選び、当事者に最初に誰に相談したか、誰の一言で変わったか、誰が知って話が動いたかをさかのぼって聞き、トップ、中間層と現場、トップの順に確かめたとき、二度以上出てくる名前として見つかる。

三本たどって、同じ名前が二度以上出てきたら、その人だ。

聞く順番も大事になる。まずトップに、依頼の背景と本人が見ている優先順位を聞く。次に中間層と現場に、同じ出来事について聞く。最後にトップへ戻り、食い違った点を並べる。順番を逆にすると中間層が先に口裏を合わせ、聞こえてくるのは二枚目の組織図になる。[退職面談](https://nobusato.jp/ja/blog/why-exit-surveys-lie?hsLang=ja)でのやり方と同じで、意見より出来事を聞く。

## 組織図が彼らを描けない理由

組織設計というのは、突き詰めれば分類の作業だと思っている。製品で分ける、顧客で分ける、地域で分ける。どの分け方も、誰かを箱に入れ、何かを箱と箱の間に押し出す。[「分類は運命を決める」](https://nobusato.jp/ja/blog/classification-is-destiny?hsLang=ja)でジリアン・テットの本を借りて書いたとおり、ソニーの二つの事業部が互換性のないプレーヤーを別々に出したのも、誰かが愚かだったせいとは言いにくい。箱の線がそこに引かれていた。それで十分だった。

組織図に載っていない人は、たいてい箱と箱の間に立っている。両側のことを知っているから、両側の人が聞きに来る。その位置には名前がない。だから組織図に載らない。

中間層も、人が落ちる場所だ。診断で見る脱線の型の一つに「良い話だけを上げる」がある。情報が中間層で濾過される。濾す人に悪気はないことが多い。上に言うべきでない話があると思っているだけだ。ただ、上に届いた話から何が削られたかを、トップは永遠に知らない。組織図に載っていない人の中には、この濾過器の役割をしている人がいる。

## わかったあと、どうするか

見つけたからといって、処分するわけではない。多くの場合、彼らは会社を回す潤滑油のような存在で、彼らがいなければ、組織図の線はそもそも機能しない。

できることは三つある。

一つ目。大事な話を発表する前に、その人に先に伝えておく。根回しや取り込みとは少し違う。影響線がそこにあるという事実を、こちらが認めるということだ。どうせ解釈するのは彼らである。あとから後手に回るより、先に理由を分かってもらっておくほうが、話はずっと早い。

二つ目。部門長を替えようと考える前に、影響線を見る。影響線がもともとその人の手になければ、替えても問題は解けない。新しい人が来ても、影響線は元の場所に居座ったままだ。

三つ目。組織を設計するとき、箱と箱の間に一つ席を用意する。部門横断の調整役として正式に任命する会社もあれば、任命はしないが等級と報酬で認める会社もある。どちらでも構わないと思う。いちばんまずいのは、何も認めないことだ。その人はいずれ辞め、両側の知識をまとめて持って出ていく。

## 会社が大きくなったら

こうした人の影響力は、会社の規模で変わる。五十人の会社なら一人か二人で空気が決まる。五百人の会社では部門ごとにそれぞれいて、互いにぶつかりもする。三本の連鎖をたどって見つかるのは、そのうちの数人だ。

やり方は変えていない。全員を洗い出そうとはせず、通したい決定ごとに、その結果を左右できる一人か二人を先に見つけて、力を貸してもらう。決定が違えば、その人も違う。組織図をいくら眺めても、ここは出てこない。

皆さんの会社で、何かあったときに皆が最初に相談しに行く人は、組織図のどこにいるだろうか。

この記事は連載「人は組織図どおりには動かない」の序章です。本編十三回：

1. **第一部 · 人はどう群れるか**
2. [「場」でまとまる日本人と、機能別マトリクス](https://nobusato.jp/ja/blog/tate-society-and-matrix-management?hsLang=ja)
3. [5人、15人、50人、150人。組織図を描き直すとき](https://nobusato.jp/ja/blog/dunbar-numbers-redraw-the-org-chart?hsLang=ja)
4. [貸し借りの帳簿は、組織図より正直だ](https://nobusato.jp/ja/blog/the-favor-ledger?hsLang=ja)
5. **第二部 · 構造は行動をどう形づくるか**
6. [50メートル離れると、会話は消える](https://nobusato.jp/ja/blog/allen-curve-fifty-meters?hsLang=ja)
7. [欲しい製品から、チームの形を逆算する](https://nobusato.jp/ja/blog/conways-law-draw-the-team-first?hsLang=ja)
8. [立ち上げ期の日本法人を、本社の型で管理しない](https://nobusato.jp/ja/blog/dont-run-a-startup-entity-like-head-office?hsLang=ja)
9. [三言語を話す人を、通訳で終わらせない](https://nobusato.jp/ja/blog/bilingual-staff-are-not-translators?hsLang=ja)
10. [人を増やすと、一人あたりの力は落ちる](https://nobusato.jp/ja/blog/ringelmann-effect-add-people-pull-less?hsLang=ja)
11. **第三部 · 人はなぜ動くのか**
12. [同じ会社に四つの人間関係。給与設計がこじれる理由](https://nobusato.jp/ja/blog/four-relational-models-and-pay-design?hsLang=ja)
13. [やる気は、組織の形で決まる](https://nobusato.jp/ja/blog/motivation-is-a-design-decision?hsLang=ja)
14. [給料で不満は消せるが、満足は生まれない](https://nobusato.jp/ja/blog/herzberg-pay-removes-complaints?hsLang=ja)
15. [人より先に、職位を採点する](https://nobusato.jp/ja/blog/score-the-role-before-the-person?hsLang=ja)
16. [悪い知らせが上がってこない組織](https://nobusato.jp/ja/blog/psychological-safety-bad-news?hsLang=ja)

名前が残る人と手を動かした人のずれは、2200年前の兵馬俑にも見える。[兵馬俑の指紋79個を読んだ記事](https://nobusato.jp/ja/blog/terracotta-army-fingerprints?hsLang=ja)に書いた。

組織図の線を引き直すとき、当事者が何を失うかの帳簿のつけ方は[「組織改編の前に、誰が何を失うかを数える」](https://nobusato.jp/ja/blog/reorg-who-loses-what?hsLang=ja)に書いた。

筆者

[佐藤伸明](https://nobusato.jp/ja/profile?hsLang=ja)Nobu Sato

日本市場の立ち上げを、人と仕組みから。組織・営業・技術組織の立ち上げについて、日本語・英語・中国語で書いています。

[プロフィール](https://nobusato.jp/ja/profile?hsLang=ja)[お問い合わせ](https://nobusato.jp/ja/contact?hsLang=ja)

## 次に読む

1. 01[貸し借りの帳簿は、組織図より正直だ](https://nobusato.jp/ja/blog/the-favor-ledger?hsLang=ja)約5分
   
   モースの『贈与論』：与える、受け取る、返す。日本の職場の貸し借りはこの仕組みで、書かれていないが全員が帳簿をつけている。誰が誰に借りがあるかは、組織図より物事の動き方を説明する。
2. 02[50メートル離れると、会話は消える](https://nobusato.jp/ja/blog/allen-curve-fifty-meters?hsLang=ja)約4分
   
   アレン曲線：会話の頻度は距離とともに急落し、約50メートルを超えると別の建物と変わらない。リモート時代にも成り立つ。オフィス選び、席順、出社日はそれ自体が組織設計だ。
3. 03[三言語を話す人を、通訳で終わらせない](https://nobusato.jp/ja/blog/bilingual-staff-are-not-translators?hsLang=ja)約5分
   
   弱い紐帯と構造的空隙は同じことを言う。価値はネットワークの隙間にある。日本法人で複数言語を話す人は本社と現地の最大の空隙に立っている。通訳として扱うのは最も価値ある位置をコストにすることだ。

[コラムの読み方：組織と採用](https://nobusato.jp/ja/blog/guide-organizations-and-hiring?hsLang=ja) · [用語集](https://nobusato.jp/ja/blog/glossary?hsLang=ja) · [記事の土台：方法論](https://nobusato.jp/ja/blog/method?hsLang=ja)

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## 日本市場での立ち上げについて、三言語で書いています。

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