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title: 競合を間違えるのは、競合がいないより悪い｜佐藤伸明
description: 知名度で並べた競合リストから出てくるのは業界事典で、判断の材料ではない。リストに入る理由は三つだけ。人材の重なり、事業上の脅威、参入と資源の支配。着手前に「今回は何を奪い合うのか」を一行で書く。
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2. [競合の絞り込み方](https://nobusato.jp/ja/blog/picking-the-wrong-competitors#s2)
3. [着手前に一行書く。今回は何を奪い合うのか](https://nobusato.jp/ja/blog/picking-the-wrong-competitors#s3)
4. [リストの正しさを示す](https://nobusato.jp/ja/blog/picking-the-wrong-competitors#s4)
5. [見落とされやすい信号。共有された希少資源](https://nobusato.jp/ja/blog/picking-the-wrong-competitors#s5)
6. [リストを固めたら、途中で足さない](https://nobusato.jp/ja/blog/picking-the-wrong-competitors#s6)

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# 競合を間違えるのは、競合がいないより悪い

有名なだけの会社は外す。入れる理由が書けない会社は十社中五社

[佐藤伸明](https://nobusato.jp/ja/profile?hsLang=ja)約7分

目次6

1. [「大手ばかり」のリストの害](https://nobusato.jp/ja/blog/picking-the-wrong-competitors#s1)
2. [競合の絞り込み方](https://nobusato.jp/ja/blog/picking-the-wrong-competitors#s2)
3. [着手前に一行書く。今回は何を奪い合うのか](https://nobusato.jp/ja/blog/picking-the-wrong-competitors#s3)
4. [リストの正しさを示す](https://nobusato.jp/ja/blog/picking-the-wrong-competitors#s4)
5. [見落とされやすい信号。共有された希少資源](https://nobusato.jp/ja/blog/picking-the-wrong-competitors#s5)
6. [リストを固めたら、途中で足さない](https://nobusato.jp/ja/blog/picking-the-wrong-competitors#s6)

市場調査の依頼を受けると、たいてい先に競合リストを渡される。リストにはだいたい二つの特徴がある。長いこと、そして業界でいちばん有名な会社が並んでいることだ。

私はそのリストをいったん脇に置いて、一つだけ聞く。「この会社たちと、何を奪い合っているのですか」。

すぐに答えられる人は少ない。答えられないなら、そのリストは知名度順に並んでいる。知名度順のリストから出てくるのは、よくできた業界の事典だ。読み物としては面白いが、判断の材料にはなりにくい。

## 「大手ばかり」のリストの害

いちばんの害は、注意と予算が間違った場所へ向かうことだ。

十社のリストがあり、一社ずつ報告書を書き、比較表を作る。三か月後、表はきれいに仕上がる。しかし十社のうち、実際に顧客を奪いに来るのは二社、人材の供給源になるのは別の三社、残りの五社は自社の商売とほとんど接点がなく、ただ有名なだけ、ということがよくある。予算の半分を、自社に影響しない相手の調査に使ったことになる。

私自身、そういう調査をしたことがある。リストの数社は製品が自社とほぼ同じで、狙う顧客も同じだった。これが競合でなければ何なのか、と当時は思った。報告書を仕上げてから、ようやく見えた。顧客の獲得の仕方がまるで違っていた。使う経路、顧客への接触の仕方、何で決まるか、どれも重なっていない。製品が似ていることと、同じ市場で戦っていることは別だった。細かく作った報告書は、判断にはほとんど役立たなかった。

さらに悪いのは、方向まで引きずられることだ。リストの大手がやっていることを追いかけたくなるが、その打ち手は大手の規模のために設計されている。

## 競合の絞り込み方

私の絞り込みは三つの論理しか使わない。リストに入るには少なくとも一つを満たす必要があり、三つとも満たさない会社は、どれほど有名でも入れない。

一つ目は、人材の重なり。その会社のある職種が、自社の職種と同じ種類の仕事をしている。候補者の供給源になる会社だ。分析の単位は会社そのものではなく、職種と会社の組み合わせになる。まったく違う商売の二社が、営業職では深く重なることがある。

二つ目は、事業上の脅威。自社の顧客を奪っている、あるいは奪いに来る会社。分析の単位は、その事業ラインの責任者と会社の組み合わせだ。会社全体の大きさは、あまり参考にならない。知りたいのは、自社を脅かす事業を誰が、どのチームで動かしているかだ。

三つ目は、参入と資源の支配。顧客を奪いもせず、人材も供給しないが、自社が土俵に上がれるか、いちばん大きな収入を取れるかを決めている主体。規制当局、免許を出す業界団体、棚を握るプラットフォーム、上流の割当を持つ供給者がここに入る。報告書の隅に背景として置かれがちだが、本当はリストの真ん中に置くものだ。

有名なだけの会社は外す。入れる理由が書けない会社は十社中五社

本文の例：依頼側が持ってきた十社のリストを、三つの論理で仕分ける（社数）

十社の実際入れる理由と社数どうするか

2社顧客を奪いに来る

→

事業上の脅威*2*

→

残す。事業責任者×会社で見る

3社候補者の供給源になる

→

人材の重なり*3*

→

残す。職種×会社で見る

5社接点がほとんどない。有名なだけ

→

理由なし*5*

→

外す。予算の半分がここに消えていた

規制当局・基盤の供給者リストにいない

→

参入・資源の支配*0*

→

加える。土俵に上がれるかを決める相手

各社の横に理由を一つ書く。書けない会社は、印象で入っただけだ。

図1　十社のリストのうち、顧客を奪いに来るのは2社、人材の供給源は3社で、残る5社は有名なだけで入れる理由が書けない。人材の重なり・事業上の脅威・参入と資源の支配の三つのどれも満たさない会社は外し、抜けがちな規制当局や基盤の供給者を加える。

三つ目がいちばん抜けやすい。「競合」という言葉で考えると、規制当局をリストに入れる発想が出てこないからだ。しかし多くの業界で、参入に関する一つの決定が、すべての参加者の条件を同時に変える。しかも予告なく、公開された基準もなしに。

## 着手前に一行書く。今回は何を奪い合うのか

二つ目の論理は、奪い合うのは顧客だ、という前提に立っている。B2Bの多くの場面ではそれで合っているが、どこでも成り立つわけではない。参加者同士が顧客を奪い合わず、順位や、希少な人材や、予算枠や、規制の窓口を奪い合っている業界もある。

だからリストの表の上に、必ず一行書く。今回の競争対象 ＝ X、Y、Z。

この一行がないと、二つ目の論理は空回りして、「有名な同業をひととおり入れる」に戻ってしまう。書いてあれば、一度も現場で出会わない会社がなぜリストにいるのか、毎日顧客先で鉢合わせる会社がなぜいないのかが説明できる。先ほどの私の失敗は、まさにこの一行を書かなかったことにある。製品が似て、顧客が似ていたので、同じ顧客を奪い合っていると決めてかかり、相手がどうやって顧客を取っているかを確かめなかった。

## リストの正しさを示す

各社の横に、入れた理由を書く。理由は上の三つのどれかに限る。

簡単に見えるが、これがリスト全体でいちばん強い制約になる。理由が書けない会社は、印象で入ったということだ。この基準で見直すと、依頼側が持ってきたリストはたいてい半分に減り、代わりに、聞いたこともないが毎日顧客を奪っている会社が二、三社加わる。

リストに残すが、別に印をつけておく会社もある。すべての軸で比較できるわけではない会社だ。エンドユーザーに向き合わない基盤の供給者は、顧客獲得の効率で比べても意味がなく、その堀は免許と技術にある。すでに市場から退いた会社は、反面教師として入れる。戦略上の参加者として数えるわけではない。こうした違いは、それ自体が発見だ。表の上で均してしまうと、せっかくの発見がただの雑音になる。

## 見落とされやすい信号。共有された希少資源

リストを絞ったあと、もう一つ確かめることにしている。直接競合する数社が、第三者の握る同じ希少資源に依存していないか。同じ基盤の供給者、同じ免許、同じ経路の棚、同じ上流の割当。

依存していれば、結論が二つすぐに出る。その能力はもはや差別化の要素ではなく、借りられる基盤になっている。そして競争の堀は別の場所、たいていは顧客側の体験と獲得の効率へ移っている。

集中リスクも同時に見える。共有している供給者が一度大きく止まれば、それに依存する競合各社と、その顧客がまとめて止まる。

この関係は、供給者側のプレスリリースに書かれていることが多く、競合側にはない。供給者には顧客獲得を発表する動機があり、競合にはないからだ。探すなら供給者の側からになる。

## リストを固めたら、途中で足さない

確定したリストは、その後の作業すべての固定された範囲になる。各社を同じ型で書き、最後に横並びで比較する。

途中で会社を足すと、比較表が成り立たなくなる。手戻りの原因としていちばん多いのがこれだ。たいていは、半分まで進んだところで一社思い出して足し、型が合わず、項目が揃わず、最後の比較表のどのマスも根拠を説明できなくなる。

深く調べてから比べるのは、逆の順番より遅い。それでも、あとから問い詰められて耐えられるやり方は、私の知る限りこれしかない。リストが決まったあと、会社から人へどう進むかは[「人材マップは名簿ではない」](https://nobusato.jp/ja/blog/talent-map-is-not-a-list?hsLang=ja)に書いた。

三つの論理で「誰を入れるか」は説明できるが、「リストは何社が適切か」には、まだよい答えがない。予算と時間の上限が残す社数を決め、同じ候補リストでも、予算が違えば残る顔ぶれは変わる。今は報告書の冒頭に予算を書き、依頼側の前提と並べて、絞り込みの条件を明示するようにしている。それでも、何社なら足りるかは、毎回経験で決めている（要するに、まだ勘に頼っている）。

皆さんの会社の競合リストは、前回どんな基準で決まっただろうか。

日本に入るとき、何が本当に難しいかの数字は、[「外資系企業が日本でいちばん困っていること」](https://nobusato.jp/ja/blog/what-foreign-companies-struggle-with-in-japan?hsLang=ja)に書いた。

競合がジョブ型を名乗っていても、制度が本物かどうかは[「ジョブ型」を名乗る会社の実態](https://nobusato.jp/ja/blog/japan-job-based-pay-reality?hsLang=ja)の三つの問いで確かめられる。

三つ目の選定理由「参入の統制」の生きた例は、[百年企業が最も多い国](https://nobusato.jp/ja/blog/country-of-century-old-companies?hsLang=ja)に書いた。

関連記事：[補助金の壁：ルールはあなたのために書かれていない](https://nobusato.jp/ja/blog/the-subsidy-wall-rules-are-not-written-for-you?hsLang=ja)、[中国のティーブランドは韓国に集まる。なぜ日本を本気でやらないのか](https://nobusato.jp/ja/blog/why-chinese-tea-brands-crowd-korea-not-japan?hsLang=ja) 「事業上の脅威」には、会社の形をしていない相手も入る。代替品や現状維持まで含めた見方は[競合は同業とは限らない。顧客の予算を取り合う相手](https://nobusato.jp/ja/blog/who-else-wants-the-budget?hsLang=ja)に書いた。

筆者

[佐藤伸明](https://nobusato.jp/ja/profile?hsLang=ja)Nobu Sato

日本市場の立ち上げを、人と仕組みから。組織・営業・技術組織の立ち上げについて、日本語・英語・中国語で書いています。

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