--- title: 人を増やすと、一人あたりの力は落ちる｜佐藤伸明 description: リンゲルマン効果：八人の綱引きの力は一人ずつの合計の半分。調整の損失と動機の損失に分かれる。設計上の結論は、仕事を責任モジュールに分け、責任者を一人にすること。 image: https://nobusato.jp/hubfs/ringelmann-effect-add-people-pull-less-ja.png --- [佐藤伸明 Nobu Sato](https://nobusato.jp/home?hsLang=ja) [ホーム](https://nobusato.jp/home?hsLang=ja) [プロフィール](https://nobusato.jp/ja/profile?hsLang=ja) [記事](https://nobusato.jp/ja/blog?hsLang=ja) [お問い合わせ](https://nobusato.jp/ja/contact?hsLang=ja) [日本語](https://nobusato.jp/ja/blog/ringelmann-effect-add-people-pull-less)[English](https://nobusato.jp/en/blog/ringelmann-effect-add-people-pull-less)[中文](https://nobusato.jp/zh/blog/ringelmann-effect-add-people-pull-less) [組織と採用](https://nobusato.jp/ja/blog/tag/組織と採用) # 人を増やすと、一人あたりの力は落ちる [佐藤伸明](https://nobusato.jp/ja/profile?hsLang=ja) ![人を増やすと、一人あたりの力は落ちる](https://nobusato.jp/hs-fs/hubfs/ringelmann-effect-add-people-pull-less-ja.png?width=1200&height=630&name=ringelmann-effect-add-people-pull-less-ja.png) **連載「人は組織図どおりには動かない」** · 第8回／全13回 · 第二部 · 構造は行動をどう形づくるか 序章：[組織図に載っていない人](https://nobusato.jp/ja/blog/people-not-on-the-org-chart?hsLang=ja) 三人のときは速かったプロジェクトが、八人に増やしたら遅くなった。管理職の最初の反応は「コミュニケーションコスト」で、それを解決するために会議を増やし、さらに遅くなる。この現象は、百年以上前に測られている。 ## 綱引きの実験 フランスの農業技術者マックス・リンゲルマンは1880年代に単純な実験をした。人に綱を引かせ、力を測る。一人の平均は63キロ。三人で引くと189キロではなく160キロ、一人あたり53キロ。八人で引くと248キロ、一人あたり31キロで、一人のときの半分に届かない。人が増えるほど、一人あたりの力は落ちる。 この結果はほぼ百年埋もれ、1970年代に再発見された。1974年のインガムらの実験はこれを分解した。被験者には他の人と一緒に引いていると思わせ、実際には他の人は引くふりだけをする。それでも被験者の力は落ちた。落ちる原因は調整の問題（動きが揃わない）だけではなく、一部は動機の問題だということだ。他の人がいると知るだけで、自分は少し手を抜く。後者はのちに「社会的手抜き」と呼ばれた。 論争は比率にある。調整の損失と動機の損失がそれぞれどれだけかは、課題によって大きく違う。さらに、個人の貢献が個別に識別できる場合、動機の損失はほぼ消えるという研究がある。この最後の一点が、この話全体でいちばん役に立つ結論だ。 20406063×159×253×331×8一人あたりの力（kg） **Fig.1**リンゲルマンの綱引きデータ。一人で63キロ、三人で一人あたり53、八人で31。二人の値は文献でよく引かれる59。 ## 組織の中の綱引き 組織の仕事の多くは綱引きだ。何人かが同じ目標に向かって力を出し、誰がどれだけ引いているかは見えない。営業チームの四半期目標、プロジェクトの納期、部署の KPI は、どれも一本の共同の綱だ。 ここでのリンゲルマン効果はこう現れる。目標が集団のものなので、全員が合理的に少し手を抜く。貢献が見えないので、多く引いた人は認められず、数四半期後には同じように手を抜き始める。人数が増えるほど、この二つは深刻になる。進捗の問題を人の追加で解決しようとするのは、綱をより多くの人に渡して、一人あたりをさらに緩くすることだ。 日本の組織には増幅器がある。集団責任の伝統だ。「みんなで責任を持つ」は日本では美徳だが、リンゲルマン効果の前では、一人ひとりの力を見えなくする条件そのものになる。 ## 設計上の結論：責任モジュールと、唯一の責任者 動機の損失は貢献が識別できると消えるのだから、設計の方向は明らかだ。綱を分ける。 私が使うのは責任モジュールという考え方だ。チームの仕事をいくつかに分け、各モジュールに明確な成果物と境界を持たせ、責任者を一人だけ置く。「主担当」でも「共同責任」でもなく、一つの名前。他の人が関わってよいが、問題が起きたとき誰に聞くか、うまくいったとき誰の成果かの答えは、一つしかない。 具体的な規則は三つ。一つ、モジュールの数は人数とほぼ同じにし、全員が少なくとも一つのモジュールの唯一の責任者になる。全員が自分の綱を持つ。二つ、モジュールの境界を文書にし、境界上の事柄が誰のものかを先に決める。決めなければ、モジュール間の隙間が新しい集団責任の領域になる。三つ、評価と賞与はモジュールの成果に結び、チーム全体の目標には結ばない。チーム目標は方向を決めるために使い、配分には使わない。 この規則は、私が報酬を設計するときの三つの軌道「人が等級を決め、職位が責任を決め、結果が賞与を決める」のうち、「職位が責任を決める」の根拠になっている。職位に対する報酬の部分は、一つの責任モジュールの唯一の責任者であることに払う。[五割の昇給でも辞めた](https://nobusato.jp/ja/blog/a-50-raise-and-he-still-left?hsLang=ja)の記事の問題の一部は、責任が見えないことから来ていた。 ## 診断への接続 組織を診るとき、単純な問いを一つ出す。このチームの成果物のうち、一人の名前を指せるものはどれか。指せない部分が、リンゲルマンが働いている場所だ。管理職が思っているより、たいていずっと多い。 自社のチームの四半期目標は、唯一の責任者を持つモジュールにいくつ分けられるだろうか。 **連載** 前回：[三言語を話す人を、通訳で終わらせない](https://nobusato.jp/ja/blog/bilingual-staff-are-not-translators?hsLang=ja) 次回：[同じ会社に四つの人間関係。給与設計がこじれる理由](https://nobusato.jp/ja/blog/four-relational-models-and-pay-design?hsLang=ja) --- 記事にするほどではない日々の気づきは、LinkedIn に書いています。[LinkedIn をフォローする](https://www.linkedin.com/in/realnobusato/) ## 同じ連載の記事 - ### [三言語を話す人を、通訳で終わらせない](https://nobusato.jp/ja/blog/bilingual-staff-are-not-translators?hsLang=ja) 弱い紐帯と構造的空隙は同じことを言う。価値はネットワークの隙間にある。日本法人で複数言語を話す人は本社と現地の最大の空隙に立っている。通訳として扱うのは最も価値ある位置をコストにすることだ。 - ### [立ち上げ期の日本法人を、本社の型で管理しない](https://nobusato.jp/ja/blog/dont-run-a-startup-entity-like-head-office?hsLang=ja) ミンツバーグの五形態はそれぞれ別の仕組みで調整される。本社は機械的官僚制、立ち上げ期の法人は単純構造。前者の管理を後者に被せると窒息する。最初の二年は別の規則を。 - ### [50メートル離れると、会話は消える](https://nobusato.jp/ja/blog/allen-curve-fifty-meters?hsLang=ja) アレン曲線：会話の頻度は距離とともに急落し、約50メートルを超えると別の建物と変わらない。リモート時代にも成り立つ。オフィス選び、席順、出社日はそれ自体が組織設計だ。 [← 記事一覧へ](https://nobusato.jp/ja/blog?hsLang=ja) ## 日本市場での立ち上げについて、三言語で書いています。 [プロフィール](https://nobusato.jp/ja/profile?hsLang=ja) [お問い合わせ](https://nobusato.jp/ja/contact?hsLang=ja) 佐藤伸明 / Nobu Sato 日本市場での立ち上げについて、三言語で書いています。 [info@nobusato.jp](mailto:info@nobusato.jp) [LinkedIn](https://www.linkedin.com/in/realnobusato/) [X](https://x.com/nobusato5888) © 2026 佐藤伸明 ```json { "@context" : "https://schema.org", "@type" : "BreadcrumbList", "itemListElement" : [ { "@type" : "ListItem", "item" : "https://nobusato.jp/home", "name" : "ホーム", "position" : 1 }, { "@type" : "ListItem", "item" : "https://nobusato.jp/ja/blog", "name" : "記事", "position" : 2 }, { "@type" : "ListItem", "item" : "https://nobusato.jp/ja/blog/ringelmann-effect-add-people-pull-less", "name" : "人を増やすと、一人あたりの力は落ちる", "position" : 3 } ] } ``` ```json { "@context" : "https://schema.org", "@id" : "https://nobusato.jp/ja/blog/ringelmann-effect-add-people-pull-less", "@type" : "WebPage", "author" : { "@id" : "https://nobusato.jp/#person" }, "inLanguage" : "ja", "isPartOf" : { "@id" : "https://nobusato.jp/ja/blog", "@type" : "Blog", "name" : "記事" }, "name" : "人を増やすと、一人あたりの力は落ちる", "url" : "https://nobusato.jp/ja/blog/ringelmann-effect-add-people-pull-less" } ``` ```json { "@context" : "https://schema.org", "@id" : "https://nobusato.jp/#person", "@type" : "Person", "name" : "佐藤伸明", "sameAs" : [ "https://www.linkedin.com/in/realnobusato/", "https://x.com/nobusato5888" ], "url" : "https://nobusato.jp/ja/profile" } ``` ```json { "@context" : "https://schema.org", "@type" : "BlogPosting", "author" : { "@type" : "Person", "name" : "Nobu Sato", "url" : "https://nobusato.jp/ja/blog/author/nobu-sato" }, "dateModified" : "2026-10-24T02:19:13.261Z", "datePublished" : "2026-10-24T02:19:13.000Z", "headline" : "人を増やすと、一人あたりの力は落ちる", "image" : [ "https://nobusato.jp/hubfs/ringelmann-effect-add-people-pull-less-ja.png" ], "mainEntityOfPage" : { "@id" : "https://nobusato.jp/ja/blog/ringelmann-effect-add-people-pull-less", "@type" : "WebPage" }, "publisher" : { "@type" : "Organization", "logo" : { "@type" : "ImageObject", "url" : "https://nobusato.jp/hubfs/nobusatojp-1.jpg" }, "name" : "nobusato.jp" } } ```