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title: 同じ人が会社を移ると、なぜ別人のように働くのか｜佐藤伸明
description: スター・アナリスト千人あまりの追跡では、移籍の直後から成績が下がり、低下は少なくとも5年続いた。仲間と移った人、より強い会社へ移った人は落ちていない。面接では前回の成功条件と今回の条件を一項目ずつ並べる。
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組織と採用

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1. [同じ外科医でも、病院が変わると成績が変わる](https://nobusato.jp/ja/blog/same-person-different-company#s1)
2. [ウォール街のスター・アナリストは、移籍後どうなったか](https://nobusato.jp/ja/blog/same-person-different-company#s2)
3. [「似た場面での成功」が通用しなかった例](https://nobusato.jp/ja/blog/same-person-different-company#s3)
4. [面接で、前回の条件と今回の条件を並べる](https://nobusato.jp/ja/blog/same-person-different-company#s4)

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# 同じ人が会社を移ると、なぜ別人のように働くのか

前回の条件と今回の条件を並べる

[佐藤伸明](https://nobusato.jp/ja/profile?hsLang=ja)約7分

目次4

1. [同じ外科医でも、病院が変わると成績が変わる](https://nobusato.jp/ja/blog/same-person-different-company#s1)
2. [ウォール街のスター・アナリストは、移籍後どうなったか](https://nobusato.jp/ja/blog/same-person-different-company#s2)
3. [「似た場面での成功」が通用しなかった例](https://nobusato.jp/ja/blog/same-person-different-company#s3)
4. [面接で、前回の条件と今回の条件を並べる](https://nobusato.jp/ja/blog/same-person-different-company#s4)

腕のいい心臓外科医は、どの病院で執刀しても腕がいい。そう考えるのがふつうだろう。米国ペンシルベニア州の203人の外科医を調べた研究では、そうなっていなかった。ある病院での手術件数が増えるほど、その病院での患者の死亡率は下がる。ところが同じ年に別の病院で積んだ件数は、ほとんど効いていなかった。採用の場で「似た場面で成果を出した人」を探すとき、私たちは外科医の手だけを見て、手術室を見ていないことが多い。

## 同じ外科医でも、病院が変わると成績が変わる

外科医の成績の一部は、その病院でしか通用しない。ハーバード・ビジネス・スクールのRobert HuckmanとGary Pisanoは、1994年と1995年にペンシルベニア州で行われた冠動脈バイパス手術を調べた。外科医203人、病院43、手術は3万8千件あまりである。米国の心臓外科医は同じ年に複数の病院で執刀することが多いので、同じ人を病院ごとに比べられる。

2003年のワーキングペーパー版の推計では、ある病院での執刀件数が一標準偏差多いと、その病院での予測死亡率は0.34ポイント低い。率にして18.9%の低下にあたる。一方、同じ外科医がほかの病院でこなした件数の効果は0.01ポイントほどで、統計的に有意でなかった。

同じ手、同じ年、同じ術式である。違うのは、麻酔科医、看護師、器具、段取りだ。腕の一部は、その手術室の人たちと一緒に仕上がっていて、扉の外には持ち出せない（考えてみれば、行きつけの店でしか出ない味というものはある）。

## ウォール街のスター・アナリストは、移籍後どうなったか

移籍の直後から成績が下がり、少なくとも五年は元の水準に戻らなかった。ハーバード・ビジネス・スクールのBoris Groysbergらは、スターと評価された千人あまりの株式アナリストを追い、2004年に『ハーバード・ビジネス・レビュー』でこの研究を紹介した。1988年から1996年のデータを使った2008年の論文は、移籍後すぐに成績が下がり、その低下が少なくとも五年続いたと報告している。

アナリストという職業は、いちばん持ち運びやすい仕事に見える。担当する銘柄は同じ、顧客である運用会社も同じ、名刺だけが変わる。その仕事でさえ持ち出しきれなかった、というところにこの研究の重みがあると私は思っている。

『Management Science』に載ったその論文（Groysberg、Linda-Eling Lee、Ashish Nanda）は、移籍を条件ごとに分けている。

スターの移籍後、成績がどれだけ長く落ちるかは、誰と移ったか、どんな会社へ移ったかで決まる

対象：ウォール街のスター株式アナリスト、1988〜1996年。移籍前より成績が低い状態が続いた期間。棒の長さは年数、5年で満幅。Groysberg、Lee、Nanda（2008）Management Science

- 移籍したスター全体単独で、力の弱い会社へ移った人が最も大きく落ちた

  5年以上
- 力が同程度の会社へ

  約2年
- 力がより強い会社へ

  有意な低下なし
- チームの仲間と一緒に

  有意な低下なし

成績の一部は、同僚と会社の側に根を張っている。人が移っても、その分は元の場所に残る。

図1　Groysberg、Lee、Nanda（2008）によるウォール街のスター・アナリスト（1988〜1996年）の研究では、移籍後に成績がすぐ下がり、5年以上続いた。力が同程度の会社への移籍では低下は約2年、より力の強い会社へ移った人とチームの仲間と一緒に移った人には有意な低下がなかった。

仲間と一緒に移った人が落ちなかったのは、成績の一部が同僚との関係に乗っていたからだろう。より強い会社へ移った人が落ちなかったのは、もう一部が会社の力、つまり営業網や調査の基盤に乗っていたからだ。著者らの結論は、スターの成績にはその会社でしか効かない技能と、会社そのものの力の両方が効いている、というものである。

引き抜いた側にも、よい話にはなっていない。同じ論文によれば、スターを採った会社に対する株式市場の反応は負の方向で、自社より力の強い競合から採った場合ほど大きく負に振れた。市場はスターの採用を価値を損なうものと受け取っているのかもしれない、と著者らは書いている。

## 「似た場面での成功」が通用しなかった例

私自身、採用を誤ったリーダーを見たことがある。新しい市場、新しい顧客層を任せる新チームで、似た場面で成功した経験のある人だった。入社後はまったく機能しなかった。一か月たっても任務についての仮説がなく、新しい動きが出てこない。個別の問題には考えがあるのに、実行に落ちない。大きな方向も示されなかった。あとから振り返ると、前回の成功のうち環境が与えていたものは、製品とブランドだった。

本人の力が足りなかった、と片づけるのは簡単だが、たぶん正確でない。私は人を[四層](https://nobusato.jp/ja/blog/method-four-layers?hsLang=ja)に分けて見ている。内核、パターン、装備、環境である。前の三つは本人に属し、環境だけは人と場の組み合わせに属する。上司、チーム、会社の段階だ。この層を見ないと、「この人が駄目だ」と「この人はこの席では駄目だ」の区別がつかなくなる。

「似た場面」という言葉は、採る側を安心させる。市場が似ている、顧客層が似ている、職務経歴書の上では同じ仕事に読める。しかし私の見方では、すでに売れている製品と知られたブランドがあるときのリーダーの仕事は、広げることだ。どちらもないときの仕事は、最初の買い手をゼロから見つけることになる。この二つは、別の職種と考えたほうがよいと思う。

## 面接で、前回の条件と今回の条件を並べる

やることは単純で、「前回の成功を支えた条件」と「今回こちらが用意できる条件」を一項目ずつ突き合わせる。合わない項目が多いほど、その経験は同種の経験として数えにくい。

左の列には前回の条件を書く。製品はどこまで出来上がっていたか。ブランドは顧客に知られていたか。顧客と販路は誰が開いたのか。チームは既にあったのか、自分で集めたのか。予算と道具は誰が出したか。上司はどう決める人だったか。会社はどの段階にいたか。一項目ごとに聞くのは一つだけで、「それは当時、誰が用意したものですか」である。聞き方の細部は[「全部自分がやった」を面接でどう分解するか](https://nobusato.jp/ja/blog/it-was-all-me-interview?hsLang=ja)に書いた。

右の列には今回の条件を書く。実は、こちらを埋めるほうが難しい。日本ではまだ誰も社名を知らない。製品は日本向けに直していない。チームは本人ひとりから始まる。採る側が、出せないものを正直に書く欄だからである。面接では会社も自分をよく見せたいので、この列は空白のまま進みがちだ。

合わないから採らない、という話にはならない。Groysbergらのデータでは、仲間と移った人、より力のある会社へ移った人は落ちていない。採る側にできることは二つあると思う。足りない条件を一部でも補うこと。慣れた部下を一人二人連れてきてもらう、欠けている機能を先に揃える、といった手だ。もう一つは、期待と立ち上がりの期間を、前職の成績表に合わせず、こちらの条件に合わせて書き直すことである。社内の昇格でも同じことが起きるのは、[いちばん売れる人を、日本法人の責任者にしてはいけない](https://nobusato.jp/ja/blog/dont-promote-your-best-seller-to-country-manager?hsLang=ja)で触れた。

二列の表をつくれば、右の列のほうが短くなることが多いだろう。その短さを面接の前に知っておくか、入社一か月後に知るかの違いは、採用する側にとって小さくないと感じている。

出典（2026年11月時点）

- [Huckman & Pisano, "The Effect of Organizational Context on Individual Performance," NBER Working Paper 10027, 2003（Management Science 52(4), 2006 に掲載）](https://www.nber.org/papers/w10027)
- [Groysberg, Nanda & Nohria, "The Risky Business of Hiring Stars," Harvard Business Review, May 2004](https://hbr.org/2004/05/the-risky-business-of-hiring-stars)
- [Groysberg, Lee & Nanda, "Can They Take It With Them? The Portability of Star Knowledge Workers' Performance," Management Science 54(7), 2008](https://doi.org/10.1287/mnsc.1070.0809)
- [Groysberg, Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance, Princeton University Press, 2010](https://press.princeton.edu/isbn/9780691154510)

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筆者

[佐藤伸明](https://nobusato.jp/ja/profile?hsLang=ja)Nobu Sato

日本市場の立ち上げを、人と仕組みから。組織・営業・技術組織の立ち上げについて、日本語・英語・中国語で書いています。

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佐藤伸明 / Nobu Sato

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