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title: 人材マップは名簿ではない。本当に答えている問いは何か
description: 人材マップが本当に答えるのは「採れないとき、どの要件を手放すか」だ。要件は掛け算で母集団を狭め、企業は領域との距離で三つの輪に分ける。交わりが薄いのは発見であって失敗ではない。
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1. [なぜ採用はいつも途中で止まるのか](https://nobusato.jp/ja/blog/talent-map-is-not-a-list#s1)
2. [手放す順番はどう決めるのか](https://nobusato.jp/ja/blog/talent-map-is-not-a-list#s2)
3. [企業名簿をどう並べれば、取捨が見えるか](https://nobusato.jp/ja/blog/talent-map-is-not-a-list#s3)
4. [地方拠点で人が採れないのはなぜか](https://nobusato.jp/ja/blog/talent-map-is-not-a-list#s4)
5. [交わりが薄いときはどうするか](https://nobusato.jp/ja/blog/talent-map-is-not-a-list#s5)
6. [同じ人でも、組が違えば別の人になる](https://nobusato.jp/ja/blog/talent-map-is-not-a-list#s6)

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# 人材マップは名簿ではない。本当に答えている問いは何か

要件は掛け算で効く。五つ並べると、母集団は3%しか残らない

[佐藤伸明](https://nobusato.jp/ja/profile?hsLang=ja)約9分

目次6

1. [なぜ採用はいつも途中で止まるのか](https://nobusato.jp/ja/blog/talent-map-is-not-a-list#s1)
2. [手放す順番はどう決めるのか](https://nobusato.jp/ja/blog/talent-map-is-not-a-list#s2)
3. [企業名簿をどう並べれば、取捨が見えるか](https://nobusato.jp/ja/blog/talent-map-is-not-a-list#s3)
4. [地方拠点で人が採れないのはなぜか](https://nobusato.jp/ja/blog/talent-map-is-not-a-list#s4)
5. [交わりが薄いときはどうするか](https://nobusato.jp/ja/blog/talent-map-is-not-a-list#s5)
6. [同じ人でも、組が違えば別の人になる](https://nobusato.jp/ja/blog/talent-map-is-not-a-list#s6)

人材マップの依頼は、たいてい「この職種をできる人を市場から洗い出してほしい」という言葉で始まる。

そのたびに、少し水を差すことにしている（面倒な相手だと思われているかもしれない）。名簿は作れるが、名簿そのものにはあまり価値がない。何人いて、どの会社にいるかは、慣れた人なら二日もあれば並べられる。難しいのは別のところにあり、依頼する側がまだ考えていないことが多い。

人材マップが本当に答えている問いは、「このポジションが採れなかったとき、どの要件を手放すか」である。

## なぜ採用はいつも途中で止まるのか

理由は案外単純で、要件は足し算に見えて、実際には掛け算で効いてくる。

要件を三つ書き、それぞれが市場の半分を落とすとする。残るのは八分の一。そこに語学を一つ、業界経験年数を一つ足すと、母集団には数人しか残らない。しかもその数人は、たいてい今の職場で満足している。

紙の上では筋が通って見える求人票でも、母集団はほとんど空ということが起きる。書き方が悪いというより、掛け算というものの性質だ。だから、どの採用も一度は止まる。違いは、止まったときに手放す要件を先に決めてあるか、消耗の末になし崩しに決まるかにある。

要件は掛け算で効く。五つ並べると、母集団は3%しか残らない

要件一つごとに市場の半分を落とすと仮定した場合の、候補者全体に対する残り（記事中の試算）

- 候補者全体

  100%
- 要件1

  50%
- 要件2

  25%
- 要件3ここで八分の一

  12.5%
- ＋語学

  6.25%
- ＋業界経験年数数人しか残らない

  3.1%

**筆者の例**　英日両方を使うITプロジェクトマネージャー。半年止まり、「日本語がネイティブレベル」の一行を手放すと一か月で入社が決まった

どの採用も一度は止まる。止まったときに手放す要件を、先に決めておく。

図1　要件一つごとに市場の半分が落ちるなら、三つで12.5%、語学と経験年数を足すと3.1%しか残らないため、手放す要件を先に決めておかないと、採用はなし崩しに止まる。

なし崩しに手放した要件は、毎回違う。半年で三人採ると、三人は互いに比較できず、採用の責任者も誰を探していたのか説明できなくなる。

私自身、英語と日本語の両方を使うITプロジェクトマネージャーを、限られた予算で探したことがある。半年探して、母集団に残る数人は誰も動かなかった。最後に手放したのは「日本語がネイティブレベル」という一行で、会議と文書に困らなければよい、に変えた。それから一か月で入社が決まった。振り返ると、半年止めていたのは、市場の厳しさよりもその一行だった。

## 手放す順番はどう決めるのか

ポジションを独立した要件に分け、それぞれに二つのことを書き込む。入社後に身につくまでどれくらいかかるか、そしてその能力はいつか失効するか。

順番はそこから決まる。身につくのが早い要件から手放し、身につかない要件は守る。

正反対の性質を持つ要件が二種類あって、何度も同じ場面を見てきた。

一つは行動面の要件だ。毎日同じことを繰り返し、毎日断られる仕事、たとえば店舗への飛び込みや電話営業に必要な耐性は、あるかないかで、入社後に教えることができない。いちばん「柔らかく」見える要件が、実はいちばん硬い。ここを手放した結果は、ゆっくり育つ前に、三か月以内の退職として表れる。

もう一つは、深い領域知識だ。業界の概念を覚えるだけでなく、仕組みまで理解するには、少なくとも十二から十八か月かかる。しかも社内に教えられる人がいることが前提になる。

その間に挟まっているのが、語学、学歴、経験年数である。この三つはいちばん目立ち、いちばん確認しやすいので、譲れないように見える。実際には、最初に手放してよいのはたいていこの三つで、直感とちょうど逆になる。先ほどのプロジェクトマネージャーで手放したのも、この種類だった。

## 企業名簿をどう並べれば、取捨が見えるか

名簿を平らに並べても、どの要件が人を落としているかは見えない。私は対象領域からの距離で、企業を三つの輪に分けている。

第一の輪は、同じ課題、同じ仕事、同じ顧客。たいていは競合そのものだ。母集団はいちばん小さく、コストはいちばん高く、引き抜きの摩擦もいちばん大きい。

第二の輪は、違う商売で、同じ領域知識か、同じ行動特性を持つ人たち。川上と川下、隣接業界、そして「別の商品を、同じ顧客に、同じ日課で売っている」人。この輪は費用対効果がいちばん良いことが多く、同時にいちばん狭く定義されがちでもある。

第三の輪は、手放すと決めた要件は満たし、守ると決めた要件を欠く人たち。社内に教えられる人がいて初めて使える輪で、それがなければ育成のない採用になる。

企業を三つの輪に分けると、どこで要件を手放しているかが見える

対象領域からの距離で分けた企業の三つの輪（筆者の人材マップの作り方）

輪どんな人たちか使い方

第一の輪

→

同じ課題・同じ仕事・同じ顧客。たいていは競合

→

母集団は最小、コストは最大、引き抜きの摩擦も最大

第二の輪

→

違う商売で、同じ領域知識か同じ行動特性

→

費用対効果が最良。業界でなく「毎日何をしているか」で引く

第三の輪

→

手放す要件は満たし、守る要件を欠く

→

社内に教えられる人がいるときだけ使う

第二の輪は、いちばん狭く引かれがちだ。

図2　企業を対象領域からの距離で三つの輪に分けると、母集団が最小でコストが最大の第一の輪より、違う商売で同じ領域知識か行動特性を持つ第二の輪のほうが費用対効果が良く、しかも狭く引かれがちなことが見える。

行動面が中心の職種では、第二の輪は、業界でくくらずに「毎日何をしているか」で引く。飲料を売る訪問営業と決済端末を売る訪問営業は、同じ種類の店を回り、同じ種類の断られ方をしている。業界で輪を引くと、この人たちがまとめて抜け落ちる。

## 地方拠点で人が採れないのはなぜか

この話になると、たいてい「地方には人がいないから」で終わってしまう。私の見方は少し違う。第一の輪の厚みは場所によってかなり違うのに、拠点を開く前にそれを測っている会社が少ない。原因の多くはそこにあると思っている。

東京の第一の輪は厚く、どの供給源もある。地方都市では、同じ職種の第一の輪が空ということが普通に起きる。そのとき取れる道は二つで、外側の輪の人を長めの立ち上がり期間込みで受け入れるか、組織のほうを第一の輪がある場所へ寄せるかだ。これは本来、拠点の場所を決める前に済ませておく人材の判断だ。開いて半年経ってから、採れないことに気づくのでは遅い。

私はある会社で、地方拠点をいくつか開いた。いちばん空だった輪は、拠点長だった。同じ事業の経験があり、ゼロからチームを率いられる人は、地元の市場にいない。そこで順番を逆にした。先に拠点長を探さず、まず現場の担当者を現地で採り、人数が揃って業務が回り始めてから拠点長を探す。候補者の目に映るものが、白紙から、人がいて仕事が動いている拠点に変わり、来てくれる人が増えた。

アウディがF1に参入するにあたり、技術拠点をドイツに置かず英国に置いたのは、同じ論理の、いわば公開版だ。F1の人材の第一の輪は英国にあり、組織が人のほうへ動いた。[「アウディF1の最初の一年」](https://nobusato.jp/ja/blog/audi-f1-org-talent-map?hsLang=ja)で書いたとおりである。

## 交わりが薄いときはどうするか

要件を分け、三つの輪を引き、企業と要件を重ねると、狙うべき集団が見える。守る要件をすべて持ち、手放す要件だけを欠く人たちだ。この交わりが探索の出発点になる。

交わりは薄いことが多い。ただ、薄いこと自体が一つの発見で、失敗とは違う。「もう少し探そう」と先送りする理由にせず、判断の分かれ目として扱いたい。

取れる手は限られていて、先に一つ選んでおくのがよい。いちばん近い人を採って欠けた能力を補う。手放す要件で採り、守る要件を社内で育てる。ポジションを二人に分け、要件を分担する。順に、立ち上がり期間の生産性低下、フル稼働までの時間の長さ、人員枠の一つ増加が代償になる。

三つ目は、見過ごされすぎている。希少性の問題を人員枠の問題に置き換える手で、後者のほうがたいてい解きやすい。難しさの出どころが個々の要件の希少さにはなく、要件の組み合わせのほうにあるときは、とくにそうだ。

## 同じ人でも、組が違えば別の人になる

ここまでの話には、まだ触れていない層が一つある。

要件、輪、交わり。どれも分析の単位は個人だ。個人の単位では、「誰と誰を組ませれば勝てるか」には答えられない。新市場の立ち上げチーム、コンサルティングの案件チーム、創業の中核メンバーのように、小さなチームが仕事の単位になる場面では、それこそが唯一の問いになる。

すでに一緒に修羅場をくぐった組は、個々の能力が市場最高でなくても、より強い五人を寄せ集めた組より成果を出すことが多い。逆に、噛み合っていた組を解体すると、その価値はその瞬間に失われる。経験の深い一人が若い組に入れば、組全体を中位から上位に引き上げられる。同じ人が、すでに芯のある組に入っても、上積みはほとんどない。

だから人材マップの最後の層が答えるのは、「この人たちは誰か」ではなく「この人たちをどう置くか」である。[面接で証拠を集める](https://nobusato.jp/ja/blog/what-i-look-for-in-interviews?hsLang=ja)ときの考え方と同じで、見ているのは、肩書きの裏にある出来事と状況だ。

この方法は、人は簡単には動かない、という前提に立っている。契約が短く、移籍が公然と行われ、移籍期間まで決まっているような流動性の高い市場では、人を見つけること自体は難しくない。引き抜きが市場の仕組みそのものだからだ。そこでは人材マップの価値は「誰を見つけるか」から「誰と誰を組ませれば勝てるか」へ丸ごと移る。日本の市場はまだそこから遠い。ただ、ずっと遠いままかどうかは、わからない。

最近いちばん採れなかったポジションで、最後に譲った要件は何だっただろうか。それは先に決めたものだったか、それとも追い込まれて決まったものだったか。

なぜ先にスカウトが要るのか、数字の裏づけは[日本の転職率](https://nobusato.jp/ja/blog/japan-job-change-rate?hsLang=ja)の記事に。

候補者の側から見たマップは、[人材マップの、どの円にいるか](https://nobusato.jp/ja/blog/which-circle-of-the-talent-map-you-are-in?hsLang=ja)に書いた。

マップをつくるときに相手の売上や人数が見つからない場合の扱いは、[日本の会社の財務は、ほとんど見えない](https://nobusato.jp/ja/blog/japan-company-financials-not-public?hsLang=ja)に書いた。

語学の要件が掛け算の中で母集団をどう削るかは[日本人の英語力はどの程度か](https://nobusato.jp/ja/blog/japan-english-proficiency?hsLang=ja)に書いた。

人材マップが方法論全体のどこに位置するかは、[方法論の全体像](https://nobusato.jp/ja/blog/method?hsLang=ja)にまとめた。

人材マップの一区画をまるごと買うとどうなるかは、[ディズニーが引き取った66人](https://nobusato.jp/ja/blog/disney-acquihire-talent-map?hsLang=ja)で取り上げた。 要件を一行ずつ足すと母集団がどこまで縮むかは、公的統計で数えた[採用要件は掛け算。五つ重ねると候補者は十人前後](https://nobusato.jp/ja/blog/hiring-requirements-multiply?hsLang=ja)に書いた。 推薦が同じ顔ぶれになる理由と、探していない人に地図で届く方法は[紹介会社の推薦が、いつも同じ顔ぶれになる理由](https://nobusato.jp/ja/blog/recruiters-send-the-same-candidates?hsLang=ja)に書いた。 人材マップで採れないとわかったあと、どの要件から緩めるかの順番は[「理想の人が採れないとき、どの要件から緩めるか」](https://nobusato.jp/ja/blog/which-requirement-to-relax-first?hsLang=ja)に書いた。

筆者

[佐藤伸明](https://nobusato.jp/ja/profile?hsLang=ja)Nobu Sato

日本市場の立ち上げを、人と仕組みから。組織・営業・技術組織の立ち上げについて、日本語・英語・中国語で書いています。

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