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title: 想要什么样的产品，先画什么样的团队｜左滕
description: Conway 定律：系统的结构会复制设计它的组织的沟通结构。三个团队做编译器，就会得到一个三遍扫描的编译器。在日本搭工程团队，这条定律反过来用才有价值：先决定产品该长什么样，再按它画团队，而不是先招人再看能做出什么。
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组织与招聘

本文

1. [系统复制沟通结构](https://nobusato.jp/zh/blog/conways-law-draw-the-team-first#s1)
2. [反过来用：逆康威](https://nobusato.jp/zh/blog/conways-law-draw-the-team-first#s2)
3. [在日本搭工程团队的三个具体决定](https://nobusato.jp/zh/blog/conways-law-draw-the-team-first#s3)
4. [放回我的方法论里](https://nobusato.jp/zh/blog/conways-law-draw-the-team-first#s4)

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# 想要什么样的产品，先画什么样的团队

产品的缝，长在组织的缝上

[左滕](https://nobusato.jp/zh/profile?hsLang=zh-cn)约3分钟

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1. [系统复制沟通结构](https://nobusato.jp/zh/blog/conways-law-draw-the-team-first#s1)
2. [反过来用：逆康威](https://nobusato.jp/zh/blog/conways-law-draw-the-team-first#s2)
3. [在日本搭工程团队的三个具体决定](https://nobusato.jp/zh/blog/conways-law-draw-the-team-first#s3)
4. [放回我的方法论里](https://nobusato.jp/zh/blog/conways-law-draw-the-team-first#s4)

**系列「人不按组织图做事」** · 第 5 篇／共 13 篇 · 第二部分 · 结构怎么塑造行为  
序篇：[组织图上看不到的人](https://nobusato.jp/zh/blog/people-not-on-the-org-chart?hsLang=zh-cn)

一家公司在日本搭了两个工程团队，一个做移动端，一个做后台，分别向两个负责人汇报。一年后，产品有两套登录逻辑、两套错误提示、两份互相对不上的 API 文档。谁也没决定要这样。产品自己长成了组织图的样子。

## 系统复制沟通结构

Melvin Conway 1968 年的论文说了一句后来被叫做 Conway 定律的话：设计系统的组织，做出来的系统结构会复制这个组织的沟通结构。他举了个例子：让三个团队做一个编译器，你会得到一个三遍扫描的编译器。

道理不玄。两个模块之间要有接口，接口得两边的人谈出来。谈得多的两个团队，接口就细；谈得少的，接口就粗、就重复、就各做各的。产品的缝，长在组织的缝上。

这条定律，大家吵的是它到底有多强，对不对倒没太多人争。有实证研究在开源项目和企业软件里找到了对应关系，也有人说它更像一种倾向，算不上定律：好的架构师可以有意识地跨过组织边界。我的看法是，这个倾向已经够强了。你不去设计，就一定被它牵着走。

## 反过来用：逆康威

既然产品会长成组织的样子，那就先想好产品该长什么样，再照着它画组织。这个用法被叫做「逆康威」（Inverse Conway Maneuver）。

具体是三步。先画目标产品的架构：有几个主要模块，模块之间的边界在哪里，哪些边界要求紧耦合、哪些可以松。再按模块画团队：每个需要紧密协作的模块群归一个团队，团队之间的边界和模块之间的边界重合。最后才招人：按团队的职责定岗位，别拿市场上有什么人来定团队。

产品的缝，长在组织的缝上

用 Conway 定律（1968年）看本文那家公司在日本建的两个工程团队，以及最常见的切法

产品上的症状组织的缝倒过来画

一年后两套登录、两种报错、两份对不上的 API 文档

→

移动端和后端，汇报给两个负责人

→

需要紧密配合的模块群，放在一个地方、一条汇报线下

常见切法前端在东京，后端在总部

→

产品里接口最密的地方，隔上了时区和语言

→

按功能域切：日本团队负责日本特有的一整块，从界面到数据

按预算定人数给三个就简陋，给八个就过度设计

→

团队规模和模块对不上

→

按模块复杂度定，要五个人就给五个

拿招到的人凑团队，产品架构就由招聘结果说了算。先画产品，再画组织。

图1　那家把移动端和后端分给两个负责人的公司，一年后产品里有了两套登录、两种报错，因为产品会复制组织的沟通结构，所以要先画目标产品架构，再让团队边界和模块边界重合。

多数公司的顺序正好反过来：先按能招到的人搭团队，再看这些团队能做出什么产品。人才市场紧的地方，这么做很自然。代价是，产品架构由招聘结果说了算。

## 在日本搭工程团队的三个具体决定

一，一个产品的核心模块群，放在一个物理场所、一个汇报线之下。上一篇写的[50 米](https://nobusato.jp/zh/blog/allen-curve-fifty-meters?hsLang=zh-cn)在这里直接起作用：两个模块之间要是需要细接口，做它们的人就得坐在一起。

二，日本团队和海外团队之间的边界，要和产品里一个真实的模块边界重合。最常见的错误是按前后端分：前端在东京，后端在总部。前后端之间，是整个产品接口最密的地方。中间隔上时区和语言，产品就会在这条缝上出毛病。更好的切法是按功能域分：日本团队负责日本市场特有的一整块功能，从界面到数据，总部负责通用平台。

三，团队规模按模块的复杂度定，不按预算定。一个模块要五个人，就给五个人。给三个，产品里那一块就会简陋；给八个，那一块又会过度设计。

## 放回我的方法论里

我做组织设计的顺序，是先画两张地图（市场和人才），再定产品，再定销售，最后定组织。「先产品后组织」这一步，理论上靠的就是 Conway 定律：组织为产品服务，顺序不能倒。它跟[分类即命运](https://nobusato.jp/zh/blog/classification-is-destiny?hsLang=zh-cn)那篇说的也是一回事：框画在哪儿，东西就长成什么样。

你们产品里最明显的那条缝，对应组织图上的哪条边界？

**系列导航**  
上一篇：[隔开 50 米，沟通就断了](https://nobusato.jp/zh/blog/allen-curve-fifty-meters?hsLang=zh-cn)  
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作者

[左滕](https://nobusato.jp/zh/profile?hsLang=zh-cn)Nobu Sato

在日本落地，先从人和机制开始。用中文、日文、英文写组织、销售和技术组织在日本的落地。

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## 接着读

1. 01[日本人按「场」抱团，矩阵管理为什么失灵](https://nobusato.jp/zh/blog/tate-society-and-matrix-management?hsLang=zh-cn)约4分钟
   
   中根千枝的「タテ社会」：日本人按所在的场结群，不按资格。全球公司用职能线穿过日本法人，等于把人从场里拆出去，汇报线画得越细，执行越慢。一个设计决定：在日本，先定场，再定线。
2. 02[隔开 50 米，沟通就断了](https://nobusato.jp/zh/blog/allen-curve-fifty-meters?hsLang=zh-cn)约3分钟
   
   Allen 曲线：两个人日常交流的频率随距离急剧下降，超过大约 50 米就和在另一栋楼差不多。这条 1977 年的曲线在远程时代依然成立，只是「距离」换了单位。选办公室、排座位、定几天到岗，本身就是组织设计。

[专栏导读：组织与招聘](https://nobusato.jp/zh/blog/guide-organizations-and-hiring?hsLang=zh-cn) · [术语表](https://nobusato.jp/zh/blog/glossary?hsLang=zh-cn) · [文章背后的方法论](https://nobusato.jp/zh/blog/method?hsLang=zh-cn)

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## 用三种语言，写在日本落地这件事。

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左滕 / Nobu Sato

用三种语言，写在日本落地这件事。

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