--- title: 刚起步的日本法人，别用总部那套管｜左滕 description: Mintzberg 的五种组织形态各靠不同机制协调。总部是机械官僚型，靠流程；刚起步的日本法人是创业型，靠一个人直接监督。把前者套在后者上，法人会在流程里窒息。头两年给一套不同的规则。 image: https://nobusato.jp/hubfs/dont-run-a-startup-entity-like-head-office-zh.png --- [左滕 Nobu Sato](https://nobusato.jp/zh?hsLang=zh-cn) [首页](https://nobusato.jp/zh?hsLang=zh-cn) [个人简介](https://nobusato.jp/zh/profile?hsLang=zh-cn) [文章](https://nobusato.jp/zh/blog?hsLang=zh-cn) [联系我](https://nobusato.jp/zh/contact?hsLang=zh-cn) [日本語](https://nobusato.jp/ja/blog/dont-run-a-startup-entity-like-head-office)[English](https://nobusato.jp/en/blog/dont-run-a-startup-entity-like-head-office)[中文](https://nobusato.jp/zh/blog/dont-run-a-startup-entity-like-head-office) [组织与招聘](https://nobusato.jp/zh/blog/tag/组织与招聘) # 刚起步的日本法人，别用总部那套管 [左滕](https://nobusato.jp/zh/profile?hsLang=zh-cn) ![刚起步的日本法人，别用总部那套管](https://nobusato.jp/hs-fs/hubfs/dont-run-a-startup-entity-like-head-office-zh.png?width=1200&height=630&name=dont-run-a-startup-entity-like-head-office-zh.png) **系列「人不按组织图做事」** · 第 6 篇／共 13 篇 · 第二部分 · 结构怎么塑造行为 序篇：[组织图上看不到的人](https://nobusato.jp/zh/blog/people-not-on-the-org-chart?hsLang=zh-cn) 日本法人五个人，总部要求每月提交和两千人公司一样的十二份报表，每笔两万日元以上的支出走三级审批，招人要用总部的八轮面试流程。法人一把手一半的时间在填表。总部觉得这叫合规，法人觉得这叫窒息。两边都对，因为他们在管两种不同的组织。 ## 五种形态，五种协调机制 Henry Mintzberg 1979 年提出，组织的结构不是连续的光谱，而是几种相对稳定的形态，每种形态靠一种主要机制协调工作。他列了五种。 创业型（simple structure）：一个人直接监督所有人，几乎没有中层和规则，靠这个人的判断协调。机械官僚型：靠标准化的流程和规则协调，典型是大型制造业和成熟企业的总部。专业官僚型：靠标准化的技能协调，医院、律所、大学。事业部型：靠标准化的产出协调，总部给各事业部定目标，不管过程。灵活型（adhocracy）：靠相互调整协调，项目制、研发组织。 这个分类后来被批评为过于整齐，现实中的组织多数是混合体，Mintzberg 自己后来也加了形态、改了名字。我把它当一张诊断用的表，不当成归类工具：它的价值在于指出，每种形态有自己的协调机制，用错机制，组织就会卡。 创业型直接监督1机械官僚型标准化流程2专业官僚型标准化技能3事业部型标准化产出4灵活型相互调整5法人 ← 创业型 · 总部 ← 机械官僚型：机制对不上 **Fig.1**Mintzberg 的五种形态和各自的协调机制。刚起步的法人是第一种，总部是第二种，错配发生在把第二种的机制套到第一种上。 ## 总部和法人是两种形态 跨国公司的总部几乎都是机械官僚型或事业部型：几千人，靠流程、标准、报表运转，这是它们能在那个规模上不乱的原因。刚起步的日本法人是教科书式的创业型：几个人，一个一把手，所有协调靠他每天和每个人说话。 机械官僚型的协调机制是标准化流程。把它套到创业型组织上，发生的是：流程的成本是固定的，不随规模缩小，五个人的法人要付两千人公司的流程成本；而创业型本来的协调机制，一把手的直接监督，被填表的时间挤掉了。法人在两种机制之间都失灵。 更深的问题是信息。机械官僚型靠报表看组织，因为它太大，看不见人。创业型组织的信息本来就在一把手脑子里，报表是把他脑子里的东西翻译成总部能读的格式，这个翻译本身没有产生任何新信息，只消耗了时间。[外资篇](https://nobusato.jp/zh/blog/what-foreign-companies-struggle-with-in-japan?hsLang=zh-cn)里写的总部和法人颗粒度不同，就是这件事。 ## 设计决定：头两年，一套不同的规则 我的建议不是让总部放弃管控，是承认法人在头两年是另一种形态，给它一套匹配的规则，并且写明什么时候切换。 三条。一，报表减到三份：现金、客户、人。其他的总部想看，自己从系统里拉。二，审批线按法人规模定，不按总部的绝对金额定：五个人的法人，一把手自己能批的额度应该是总部同级经理的好几倍，因为他要批的事更多、更杂、更急。三，招聘流程由法人自己定，总部只定「不能招谁」的底线。头几个人怎么招，[第一个人](https://nobusato.jp/zh/blog/first-hire-in-japan-should-not-be-sales?hsLang=zh-cn)那篇写过。 切换点写清楚：法人过了 50 人，或者有了第二层管理者，开始逐步接入总部的流程。这和[组织图什么时候该重画](https://nobusato.jp/zh/blog/dunbar-numbers-redraw-the-org-chart?hsLang=zh-cn)是同一个时间表。 ## 接回诊断 组织诊断模型的模式层，我会先给组织定形态，再看它用的协调机制对不对。最常见的错配就是这一种：形态是创业型，机制是机械官僚型。症状是一把手在填表，员工在等审批，事情在排队。 你们日本法人每个月交多少份报表？其中有几份总部真的读了？ **系列导航** 上一篇：[想要什么样的产品，先画什么样的团队](https://nobusato.jp/zh/blog/conways-law-draw-the-team-first?hsLang=zh-cn) 下一篇：[会三种语言的人，别只当翻译用](https://nobusato.jp/zh/blog/bilingual-staff-are-not-translators?hsLang=zh-cn) --- 不够写成一篇的日常想法，我写在 LinkedIn 上。[去 LinkedIn 关注我](https://www.linkedin.com/in/realnobusato/) ## 本专栏的其他文章 - 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