--- title: 5、15、50、150：组织图什么时候该重画｜左滕 description: Dunbar 数不是一个数，是一串：5、15、50、150。每过一道坎，维系关系的方式就变一次。学界对它有争议，但当作经验规律用，它回答了一个实际问题：日本法人从 0 到 150 人，组织图要重画三次，而且每次重画的是不同的东西。 image: https://nobusato.jp/hubfs/dunbar-numbers-redraw-the-org-chart-zh.png --- [左滕 Nobu Sato](https://nobusato.jp/zh?hsLang=zh-cn) [首页](https://nobusato.jp/zh?hsLang=zh-cn) [个人简介](https://nobusato.jp/zh/profile?hsLang=zh-cn) [文章](https://nobusato.jp/zh/blog?hsLang=zh-cn) [联系我](https://nobusato.jp/zh/contact?hsLang=zh-cn) [日本語](https://nobusato.jp/ja/blog/dunbar-numbers-redraw-the-org-chart)[English](https://nobusato.jp/en/blog/dunbar-numbers-redraw-the-org-chart)[中文](https://nobusato.jp/zh/blog/dunbar-numbers-redraw-the-org-chart) [组织与招聘](https://nobusato.jp/zh/blog/tag/组织与招聘) # 5、15、50、150：组织图什么时候该重画 [左滕](https://nobusato.jp/zh/profile?hsLang=zh-cn) ![5、15、50、150：组织图什么时候该重画](https://nobusato.jp/hs-fs/hubfs/dunbar-numbers-redraw-the-org-chart-zh.png?width=1200&height=630&name=dunbar-numbers-redraw-the-org-chart-zh.png) **系列「人不按组织图做事」** · 第 2 篇／共 13 篇 · 第一部分 · 人怎么结群 序篇：[组织图上看不到的人](https://nobusato.jp/zh/blog/people-not-on-the-org-chart?hsLang=zh-cn) 日本法人从三个人长到三十个人，老板还在用三个人时候的办法管：所有事自己拍板，所有人直接找他。三十个人的时候这套办法开始卡，五十个人的时候彻底卡死。多数人把这归结为「老板不会放权」。我觉得更准确的说法是：组织图该重画了，而且没人知道该在哪一刻重画。 ## 不是一个数，是一串 人类学家 Robin Dunbar 在 1990 年代提出，人能维持稳定社交关系的数量有一个上限，大约 150。这个数字后来被引用得太多，常常被当成唯一的结论。其实他的研究里更有用的是一串数：5 个最亲密的人，15 个可以依靠的人，50 个常联系的朋友，150 个能叫出名字并知道彼此关系的人。每一层大约是上一层的三倍。 争议要说清楚。Dunbar 数来自灵长类大脑新皮层与群体规模的相关，推到人类是外推。2021 年有研究用同样的数据重新估算，得到的区间从几个人到几百人都有，认为 150 没有统计上的特殊性。支持者则指出，在军队编制、村落规模、社交网络的实际数据里，这几层反复出现。 我的用法是：不把 150 当生物学常数，把这一串数当经验上的分界点。它们标出的是维系关系的方式必须改变的时刻，具体数字可以浮动。 ## 每一道坎，换的是维系方式 5 人以内，不需要组织。每个人知道所有事，分工靠默契。 15 人左右，是一个团队的上限。一个人还能对每个人的工作和状态有直接判断，但已经需要明确谁管什么。这是第一次重画：从「大家」变成「几个角色」。 50 人左右，一个人管不过来了，必须出现中层。这是第二次重画，也是最容易画错的一次：中层不是把老板的工作切成几份，是加了一层信息过滤。我在组织诊断里写的「报喜不报忧」，几乎都在这一层出现。 150 人左右，人和人之间开始不认识。靠关系维系的组织到此为止，之后要靠制度、职级和书面规则。这是第三次重画：从「人管人」变成「制度管人」。 5不需要组织15第一次重画大家 → 几个角色50第二次重画加中层 = 加一层过滤150第三次重画人管人 → 制度管人 **Fig.1**四道坎，三次重画。每次换的是维系关系的方式，不只是框的数量。数字当经验分界，可以浮动。 ## 设计决定：提前一步重画 组织图通常是在卡死之后才重画，那时候已经晚了半年。我的建议是把这几个数当预警线，在接近之前就动手。 接近 15 人：定下三到四个角色，每个角色一个负责人，老板只直接管这几个人。接近 50 人：任命中层之前，先想清楚中层要过滤什么、不许过滤什么，把「必须上报的三类消息」写下来。接近 150 人：开始写职级和薪酬规则，在那之前靠人情定薪水没问题，之后一定出事。 日本法人的情况有一个变数：日本员工的「场」意识强（[上一篇](https://nobusato.jp/zh/blog/tate-society-and-matrix-management?hsLang=zh-cn)写过），15 人以内的团队凝聚力会比欧美同规模更高，但 50 人那道坎更难过，因为加中层等于把一个场切成几个。切的时候按业务切，不要按职能切，让每个场有完整的事情可做。 ## 接回诊断 组织诊断模型的模式层有一项是「组织规模与管理方式是否匹配」，这几个数是我判断的标尺。一个 60 人的公司还在用 15 人的方式管，比任何单个管理者的问题都大。两个一把手什么时候管用，[《两个一把手，什么时候管用》](https://nobusato.jp/zh/blog/when-two-heads-work?hsLang=zh-cn)里也和规模有关。 你们公司现在几个人，组织图是几个人的时候画的？ **系列导航** 上一篇：[日本人按「场」抱团，矩阵管理为什么失灵](https://nobusato.jp/zh/blog/tate-society-and-matrix-management?hsLang=zh-cn) 下一篇：[人情账比组织图更诚实](https://nobusato.jp/zh/blog/the-favor-ledger?hsLang=zh-cn) 来源：[Dunbar (1992) Neocortex size as a constraint on group size in primates](https://doi.org/10.1016/0047-2484(92)90081-J)；[Zhou, Sornette, Hill & Dunbar (2005) Discrete hierarchical organization of social group sizes](https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC1634986/) --- 不够写成一篇的日常想法，我写在 LinkedIn 上。[去 LinkedIn 关注我](https://www.linkedin.com/in/realnobusato/) ## 本专栏的其他文章 - 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