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title: 工程师转EM：日本雇主招技术管理岗时看什么｜班长
description: 招EM，雇主看的是带人、做取舍、跟业务对话。研究发现业绩翻倍后被提拔的销售，手下业绩平均掉7.5%；日本上市公司课长里不做player工作的只有5.1%。最强的工程师为什么常常不是最好的EM。
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职业发展

本文

1. [最会写代码的人，为什么常常当不好EM](https://nobusato.jp/zh/blog/engineer-to-em-what-employers-look-for#s1)
2. [招EM的那一方，到底在确认什么](https://nobusato.jp/zh/blog/engineer-to-em-what-employers-look-for#s2)
3. [在日本当EM，代码多半还得写](https://nobusato.jp/zh/blog/engineer-to-em-what-employers-look-for#s3)
4. [内部提拔，还是从外面招？](https://nobusato.jp/zh/blog/engineer-to-em-what-employers-look-for#s4)
5. [想转的话，先在现在的岗位上留证据](https://nobusato.jp/zh/blog/engineer-to-em-what-employers-look-for#s5)

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# 工程师转EM：日本雇主招技术管理岗时看什么

在日本当EM，代码多半还得写

[班长](https://nobusato.jp/zh/profile?hsLang=zh-cn)约6分钟

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1. [最会写代码的人，为什么常常当不好EM](https://nobusato.jp/zh/blog/engineer-to-em-what-employers-look-for#s1)
2. [招EM的那一方，到底在确认什么](https://nobusato.jp/zh/blog/engineer-to-em-what-employers-look-for#s2)
3. [在日本当EM，代码多半还得写](https://nobusato.jp/zh/blog/engineer-to-em-what-employers-look-for#s3)
4. [内部提拔，还是从外面招？](https://nobusato.jp/zh/blog/engineer-to-em-what-employers-look-for#s4)
5. [想转的话，先在现在的岗位上留证据](https://nobusato.jp/zh/blog/engineer-to-em-what-employers-look-for#s5)

有三位经济学家拿到214家公司销售团队的数据，看了1,500多个被提成经理的人。业绩越好的人越容易被提拔，这个不意外。意外的是后半段：提拔前业绩翻一倍的人，当上经理以后，手下每个人的业绩平均掉了7.5%。数据是销售的，可换成工程团队，你大概也能找到对得上的人。

## 最会写代码的人，为什么常常当不好EM

因为公司提拔看的是他现在这份工作干得多好，EM要干的是另一份工作。

上面那组数来自Alan Benson、Danielle Li、Kelly Shue的研究《Promotions and the Peter Principle》，2019年登在《Quarterly Journal of Economics》上。按美国国家经济研究局（NBER）的摘要，销售额翻一倍，被提拔的概率高14.3%；而这些人提上去以后，下属的销售额降7.5%。作者的意思是，公司在提拔时太看当前岗位的业绩，反而把更能预测管理能力的东西放到了后面。

工程师这边没有这么干净的数据，我也不想硬套。但道理是通的。一个人代码写得好，靠的是自己动手快、标准高、细节抠得住。当了EM，这几样习惯一个不改，团队就会变成「他一个人加几个帮手」。

有人觉得这是性格问题。我看更多是没人告诉过他，这份新工作考的是什么。

## 招EM的那一方，到底在确认什么

招EM的面试，问来问去，一般落在带人、做取舍、跟业务对话这几件事上。这是常见说法的归纳，没有调查数字。技术深度当然要，但它通常只是入场券。

带人，看的是他肯不肯把自己能做得更好的事交出去。这一条最难装。面试里常见的问法是：最近一次你把一件自己能做的事交给别人，结果怎么样？中间你插手了几次？

做取舍，看的是他敢不敢说不做什么。工程师的本能是把事做对、做全。EM每周都要决定哪件事先不做，并且跟提需求的人讲清楚为什么。只会说「都做」的人，团队会被拖死。

跟业务对话，看的是他能不能把技术的事讲成业务听得懂的代价。技术债说一百遍「很危险」，没人理；说成「下个季度上新功能会慢两周，客户那边要推迟一个版本」，就有人开始听了。

这几样，在[四层模型](https://nobusato.jp/zh/blog/method-four-layers?hsLang=zh-cn)里分别落在不同的层。肯不肯放手，常常跟内核里的驱动力有关：一个人最在意「精通」，让他把活交出去，他会难受。压力一来就把代码抢回来自己写，是模式层的脱轨。1on1、估工期、写评价，是装备，学得会。

所以雇主更怕前两层出问题。装备差一点，可以培养；内核和模式对不上，培训基本救不回来。

强工程师最顺手的习惯，正好是EM面试要排除的

口径：按在日企业EM招聘的一般常见说法整理，属判断，没有统计依据；「不做player的课长5.1%」出自产业能率大学2023年调查（据该所2026年1月发布稿）

雇主想确认强工程师的常见习惯面试里怎么问

带人肯不肯放手

→

自己改更快，就自己改

→

最近一次把自己能做的事交给别人，中间插手几次

做取舍敢不敢说不做

→

什么都想做对、做全

→

上个季度你决定不做哪件事，怎么跟提需求的人说的

跟业务对话能不能讲成代价

→

用技术的词讲技术的事

→

给非工程师讲过一次技术债，对方后来做了什么决定

日本的情境还写不写代码

→

以为当了EM就不写了

→

你打算留多少时间给自己的代码，谁来盯这部分

技术深度是入场券。雇主最想看到的，是他肯把活交出去。

图1　招EM时，雇主想确认带人、做取舍、跟业务对话，以及在日本还要兼做多少player的工作；强工程师最顺手的习惯（自己改更快就自己改）恰好是面试最想排除的，而上市公司课长里不承担player工作的只有5.1%。

## 在日本当EM，代码多半还得写

这一条很多人想反了。日本公司里的管理职，大多是「プレイングマネージャー」，一边管人一边干活。

学校法人产业能率大学综合研究所2023年做过一次《上市企业课长实态调查》，对象是300人以上上市公司里带至少一个下属的课长，有效回答809人。研究所在2026年1月的发布稿里引用这次调查说，这批课长里完全不承担player工作的，只有5.1%。

这不是工程部门专门的数，但你可以想见，工程团队不会更例外。所以日本雇主招EM，常常还会问一句：你自己还写多少？写的那部分，出了问题谁兜底？

这里有个坑。写得太多，带人那一条就做不到；一点不写，团队又会觉得你离现场太远，技术判断没人信。比例没有标准答案，可面试时答不出来，基本就过不了。

另外，日本公司的EM一般要写考课、参加评价会、跟人事一起定级。这部分用日语，而且是要写成书面的日语。技术好、会议日语也够用的人，到这一步常常卡住。

## 内部提拔，还是从外面招？

两条路都有代价，雇主选哪条，取决于它更怕哪一种错。

内部提拔，好处是人和情境都知根知底，团队认他，业务方也认他。风险就是开头那组数：提的往往是现在干得最好的人，不一定是最能带人的人。而且一旦提错，想让他退回去，在日本公司里面子和工资都不好处理。

从外面招，带人的证据可以直接看，上一份工作就带过团队。风险在情境那一层。他在上一家公司带得好，可能是因为那边的上司放权、团队成熟、节奏合拍。换到一个总部遥控、团队只有三个人的日本法人，同一个人可能完全使不上劲。

所以招外部EM时，有经验的面试官会多问一句：你带得最顺的那支团队，上面的人是怎么管你的？跟你风格相反的上司，你配合过没有？问的就是情境。

还有一种常见做法是试用。先让候选的工程师做三到六个月的tech lead，带一个小项目、一两个人，不给头衔。做得好再正式任命，做不好退回来也不伤面子。这个办法慢一点，但对内部提拔来说，算是成本比较低的一道保险。

## 想转的话，先在现在的岗位上留证据

雇主看的是证据，「我想带团队」这句话本身不算。

你现在就能攒的，是这几种：带新人上手的记录，主导过一次技术选型并跟业务方解释取舍，替团队拒掉过一个需求并且事后证明拒得对。面试时把这些讲成具体的事，比讲领导力理论有用得多。

也别默认EM是工程师的唯一出路。有些公司设了专家线，级别可以和经理一样高。转过去发现不合适，退回来也不丢人，日本前管理职里有三分之一是因为意外原因卸任的，这个我在[卸任的管理职](https://nobusato.jp/zh/blog/managers-who-didnt-choose-to-step-down?hsLang=zh-cn)那篇写过。

同样的道理放在销售身上，我在[别把最能卖的人提成日本法人负责人](https://nobusato.jp/zh/blog/dont-promote-your-best-seller-to-country-manager?hsLang=zh-cn)里也说过。工程师和销售，栽的是同一个坑。

我先把话放这儿，你不一定同意：能不能当好EM，很多时候在你第一次忍住不改别人代码的那天就看出来了。

你上一次忍住，是什么时候？

来源（以2026年11月为准）

- [Benson, Li, Shue「Promotions and the Peter Principle」NBER Working Paper 24343（2018；QJE 2019）](https://www.nber.org/papers/w24343)
- [NBER Digest「The Peter Principle Isn't Just Real, It's Costly」（2018）](https://www.nber.org/digest/may18/peter-principle-isnt-just-real-its-costly)
- [产业能率大学综合研究所「第7回 上市企业课长实态调查」（2023）](https://kyodonewsprwire.jp/release/202310241603)
- [产业能率大学综合研究所「职场关键人物访谈调查」（2026，引用第7回课长调查的5.1%）](https://kyodonewsprwire.jp/release/202601293268)

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作者

班长

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