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title: 四层：看人用它，看组织也用它｜左滕
description: 我把一个人拆成内核、模式、装备、情境四层，一家公司也拆成这四层。四层分量不同：内核用来否决，模式定天花板，装备能培养，情境看搭配。组织诊断的结论，接到看人的情境上。
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[左滕 Nobu Sato](https://nobusato.jp/zh?hsLang=zh-cn)

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方法论

本文

1. [内核：用来否决](https://nobusato.jp/zh/blog/method-four-layers#s1)
2. [模式：定天花板](https://nobusato.jp/zh/blog/method-four-layers#s2)
3. [装备：能培养，也能替换](https://nobusato.jp/zh/blog/method-four-layers#s3)
4. [情境：属于人和环境的组合](https://nobusato.jp/zh/blog/method-four-layers#s4)
5. [组织也拆这四层](https://nobusato.jp/zh/blog/method-four-layers#s5)
6. [两边接在这里](https://nobusato.jp/zh/blog/method-four-layers#s6)
7. [锚点还没校准](https://nobusato.jp/zh/blog/method-four-layers#s7)

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# 四层：看人用它，看组织也用它

光看技能不够，从内核到情境分四层看

[左滕](https://nobusato.jp/zh/profile?hsLang=zh-cn)约4分钟

目录7

1. [内核：用来否决](https://nobusato.jp/zh/blog/method-four-layers#s1)
2. [模式：定天花板](https://nobusato.jp/zh/blog/method-four-layers#s2)
3. [装备：能培养，也能替换](https://nobusato.jp/zh/blog/method-four-layers#s3)
4. [情境：属于人和环境的组合](https://nobusato.jp/zh/blog/method-four-layers#s4)
5. [组织也拆这四层](https://nobusato.jp/zh/blog/method-four-layers#s5)
6. [两边接在这里](https://nobusato.jp/zh/blog/method-four-layers#s6)
7. [锚点还没校准](https://nobusato.jp/zh/blog/method-four-layers#s7)

技能很好、半年后就走的人，我见过太多了。技能一般、放对位置后越干越好的人，也见过不少。两种人的区别，不在技能那一层。

可传统面试大部分时间偏偏花在履历和技能上：会什么，做过什么，用过什么工具。这些当然要看，只是不够。

所以我看一个人，拆成四层。四层的分量不一样，用法也不一样，没法加起来算个总分：

| 层 | 看什么 | 在判断里管什么 | 证据从哪来 |
| --- | --- | --- | --- |
| **内核** | 驱动力、底层特质、价值观底线 | 否决 | 过去几次换工作的真实原因，为守底线付过的代价 |
| **模式** | 压力下会不会脱轨，怎么学，想问题的习惯 | 定天花板 | 拿一次真实的失败追问，当时做了什么 |
| **装备** | 能力、经验深度、技能 | 能培养，也能换人 | “做过”拆成旁观、参与、主导 |
| **情境** | 上级、团队、公司所处阶段 | 看搭配 | 跟风格相反的人一起干活时怎么样 |

## 内核：用来否决

这一层几乎改不了，所以用来否决。

驱动力我看六样：自主、精通、影响力、归属、安全、回报。没有好坏之分，只有排序。一个人最想要的前两样，岗位给不了，能力再强我也不建议录。他早晚会走。

看这一层，我不问“你更看重什么”。这个问题谁都会答。我看他过去几次换工作，实际是为什么走、为什么来。嘴上说的和用脚投票的，经常是两回事。

价值观底线也一样，别听他说，看他有没有为守住它真的付出过代价。

## 模式：定天花板

模式决定一个人能走多高，而且很难改。

压力下的行为，我主要看会不会“脱轨”，常见的有七种：过度谨慎、傲慢、多疑、戏剧化、回避、完美主义、讨好。顺境里几乎看不出来，人人都挺好。得拿一次真实的失败去追问，问当时做了什么。事后总结了什么，我不太关心，那一般是练过的。

学得快不快，我看五个方向：想问题，跟人打交道，面对变化，追结果，看清自己。

## 装备：能培养，也能替换

经验我会标深度：是在旁边看过、参与过，还是自己主导过。“做过”这两个字，水分最大。

这一层能培养，也能换人。我觉得传统面试给它的权重太高了，而知识和技能又恰恰最容易被高估。

## 情境：属于人和环境的组合

同一个人，换个上级、换个团队、换个阶段，表现能差很多。所以这一层要看的是：跟风格相反的人一起干活，他是照样出活，需要有人在中间转一下，还是会内耗。

这一层一缺，“这个人不行”和“这个人在这个位置上不行”就分不开了。

## 组织也拆这四层

看一家公司，我用同一把尺子。只是组织嘴上的说法更多，大多写在制度里，所以每一层我都先想好别看什么。

| 层 | 看什么 | 管什么 | 别看什么，看什么 |
| --- | --- | --- | --- |
| **组织内核** | 真实的优先级、权力结构、奖惩 | 不过关就停，当股东层的议题 | 别看价值观海报，看资源打架时钱和人给了谁 |
| **组织模式** | 组织会怎么脱轨 | 定天花板 | 看最近一次有人公开挑战现状，结局怎么样 |
| **组织装备** | 人、职能、机制、经验 | 最后看，唯一能靠预算改的一层 | 别只盘这一层 |
| **组织情境** | 开荒、规模化、抓效率，还是收缩 | 看搭配 | 现在的阶段，跟它擅长的阶段对不对得上 |

内核这一层，除了看资源怎么分，我还看最近谁被提拔、谁被处理，因为什么。它真正奖励的就是那个行为。这一层有问题，比如决策权本身没理顺，我不出改造方案，先把它当成股东层面的问题摆上桌。

组织的脱轨，我见得多的也是七种：过度审批，山头，报喜不报忧，救火文化，流程完美主义，讨好总部或大客户，责任没人认。

装备那一层最常见的误判，就是只盘它：“缺个HRBP”“上个系统就好了”。人和系统都能买，可前面三层的问题，买不来。

### 访谈按什么顺序

诊断不能泛泛地聊。我至少走三条决策链：收入怎么来，资源怎么分，人事怎么定。每一条都要落到一次具体的决策上，谁提的，谁拍的，最后怎么样了。

先找一把手，最后还要回到一把手

依据：组织诊断的访谈顺序，每条决策链各走一遍

1. 01一把手讲几次具体的决策，钱和人最后给了谁
2. 02中层和一线问同一批事件，听他们那边发生了什么
3. 03回到一把手把对不上的地方摆出来，再对一遍

顺序反了，中层会先对好口径。

图1. 组织诊断先访谈一把手，再拿同一批事件去问中层和一线，最后回到一把手把对不上的地方对一遍。

时间紧的时候，还有一个快速版：跟一把手谈一次，大约九十分钟，只问几个最要紧的问题。快速版下的结论，我会注明只是快速版，证据要后面再补。

## 两边接在这里

组织诊断做完，结论不是放进抽屉，是直接拿去看人：

| 组织那边的结论 | 看人的时候怎么用 |
| --- | --- |
| 组织真实奖什么、罚什么 | 放进内核那一层，看跟他的底线冲不冲突 |
| 实际怎么做决定，上级是什么风格 | 直接当他“情境”里上级和团队那一半，不用光听公司自己介绍 |
| 组织会怎么脱轨 | 跟关键岗位上那个人的脱轨模式，在同一条决策链上对一下 |
| 公司现在在哪个阶段 | 当他“情境”里阶段那一半 |

组织内核要是不过关，先别急着看人，问题在股东层。

第三行要多说一句：组织的脱轨模式和那个人的脱轨模式落在同一条决策链上的地方，最先出事。

## 锚点还没校准

四层看人我一直在用，但入职后回头看的数据还不够多，锚点还没校准过。组织诊断的结构定了，还没在实际项目里完整跑过一轮。哪天回看的记录够了，锚点我会重新定一次，这一页也会跟着改。

用到四层的文章，比如[换工作前，先给自己做一次四层画像](https://nobusato.jp/zh/blog/four-layer-self-portrait-before-changing-jobs?hsLang=zh-cn)。

四层怎么拿去对岗位，下一页[人和岗位对不对得上](https://nobusato.jp/zh/blog/method-fit-check?hsLang=zh-cn)接着讲。也可以先回[方法论总览](https://nobusato.jp/zh/blog/method?hsLang=zh-cn)。

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作者

[左滕](https://nobusato.jp/zh/profile?hsLang=zh-cn)Nobu Sato

在日本落地，先从人和机制开始。用中文、日文、英文写组织、销售和技术组织在日本的落地。

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## 用三种语言，写在日本落地这件事。

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左滕 / Nobu Sato

用三种语言，写在日本落地这件事。

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