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title: 积极性是组织结构决定的｜左滕
description: 自我决定论说，内在动机靠三样东西：自主、胜任、关系。多数公司把积极性当个人属性，招「有干劲的人」。其实这三样各自对应一个组织设计决定：汇报线决定自主，职级阶梯决定胜任感，团队大小决定关系。积极性不是招来的，是画出来的。
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# 积极性是组织结构决定的

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**系列「人不按组织图做事」** · 第 10 篇／共 13 篇 · 第三部分 · 人为什么愿意干  
序篇：[组织图上看不到的人](https://nobusato.jp/zh/blog/people-not-on-the-org-chart?hsLang=zh-cn)

两家公司招了同一批人，一年后一家的人积极性很高，另一家的人在混日子。管理者的解释通常是运气，或者招聘时看走眼了。更可能的解释是：两家的组织图不一样。

## 三样东西

心理学家 Edward Deci 和 Richard Ryan 从 1970 年代起发展出自我决定论（Self-Determination Theory），结论是内在动机依赖三种基本心理需求的满足：自主（autonomy），觉得事情是自己决定的；胜任（competence），觉得自己做得到、在变好；关系（relatedness），觉得和周围的人有真实的连接。三样都在，人会主动投入；缺一样，投入就靠外部压力撑着。

这套理论四十年来在教育、医疗、运动和职场反复验证，是动机研究里证据最扎实的之一。争议主要在外部奖励的作用：早期研究说金钱奖励会削弱内在动机，后来的元分析发现这取决于奖励怎么给，和成果挂钩的奖励在某些条件下并不削弱。但三种需求本身，很少有人质疑。

自主汇报线 · 审批级数能不请示就定的三件事？胜任职级阶梯 · 升级标准到下一级要多久？标准是什么？关系团队大小 · 互动频率每周真实往来几个人？

**Fig.1**三种需求各对应一个结构决定和一个检查问题。管理者的个人努力补不了结构上堵死的那一项。

## 每一样都对应一个结构决定

多数公司读这套理论的方式是把它变成管理者的行为清单：多授权、多表扬、多团建。这些都没错，但都是在用管理者的个人努力去补结构的缺口。三种需求其实各自对应着一个组织设计决定，结构画对了，不需要管理者天天补。

自主对应汇报线。一个人有几个上司、审批要走几级、哪些事可以自己定，这些写在组织图上的东西，决定了他每天有多少「自己决定」的感觉。双重汇报、三级审批、所有事要总部批，这样的结构里，再授权的管理者也给不出自主。[上一篇](https://nobusato.jp/zh/blog/dont-run-a-startup-entity-like-head-office?hsLang=zh-cn)写的流程窒息，伤的就是这一样。

胜任对应职级阶梯。胜任感来自「我在变好，而且看得见」。职级如果五年才升一级，或者升级标准没人说得清，人就没有可见的进步。阶梯的格数、每格的标准、从一格到下一格的平均时间，这些是结构决定，不是管理者鼓励能替代的。

关系对应团队大小。真实的连接需要频繁、面对面、有来有往的互动，这件事有人数上限（[Dunbar 那篇](https://nobusato.jp/zh/blog/dunbar-numbers-redraw-the-org-chart?hsLang=zh-cn)写过）。一个二十人的团队向一个人汇报，关系是不可能建立的，不是因为管理者不努力。

## 设计决定：逐一对照检查

我的建议是，画组织图或者改组织图的时候，拿这三样当检查表，每一项问一个具体问题。

自主：这个岗位上的人，有哪三件事可以不请示就定？如果列不出三件，汇报线或者审批线画得太紧。胜任：从这个岗位到下一个职级，标准是什么，平均要多久？如果答不出，阶梯是摆设。关系：这个人每周和多少人有真实的工作往来？超过十五个，或者少于三个，都要看一眼。

日本法人常见的问题集中在前两样。总部的审批线把自主压到最低，而日本传统的年功职级又让胜任感几乎看不见：升级靠年头，不靠做得好不好。两样都缺的组织里，人靠的是第三样，关系，这也是为什么日本团队的凝聚力常常很强、积极性却不高。

## 接回诊断

组织诊断模型的内核层看的是驱动力，和这三种需求是一回事的两种说法。诊断时我会把三样和组织图对着看：哪一样被结构压着。多数「员工没积极性」的委托，最后找到的不是人的问题，是这三项里有一项在结构上被堵死了。[离职理由](https://nobusato.jp/zh/blog/why-exit-surveys-lie?hsLang=zh-cn)那篇里，人走的内两层，就是这三样。

你们的组织图上，一个一线员工有几件事可以不请示就定？

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© 2026 左滕

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