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title: 选错竞争对手，比没有对手更糟
description: 按知名度列出来的竞争对手名单，做出来的是行业百科，不是决策输入。一家公司进名单只有三条理由：人才重叠、业务威胁、准入控制。开工前先写一句：这次在抢什么。
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# 选错竞争对手，比没有对手更糟

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![竞争对手入选的三条逻辑，三条都不满足就不进名单](https://nobusato.jp/hs-fs/hubfs/picking-the-wrong-competitors-cover-zh.png?width=1200&height=630&name=picking-the-wrong-competitors-cover-zh.png)

每次接市场调研的委托，客户都会先给我一份竞争对手名单。名单一般有两个特点：一是很长，二是上面全是行业里最有名的公司。

我通常会把这份名单先放一边，问一句：你们到底在跟他们抢什么？

这个问题大多数人答不上来。答不上来，名单就是按知名度排出来的。按知名度排出来的名单，做出来的是一本行业百科，而百科不是决策的输入。

## 为什么「全是大公司」的名单会害人？

因为它会把注意力和预算引向错的地方。

一份名单上有十家公司，你按每一家写报告、做对比表，三个月过去，表格很漂亮。可这十家里，真正会抢你客户的可能只有两家，真正能给你输送人才的另有三家，剩下的五家和你的生意几乎没有交集，只是名气大。你花了一半的钱，研究了一批不会影响你的人。

我自己就做过一次这样的调研。名单上的几家公司，产品和我们几乎一样，目标客户也一样，当时觉得这还不是竞争对手是什么。报告做完才看明白，他们的获客逻辑和我们完全不同，走的渠道、接触客户的方式、靠什么成交，没有一样重合。产品像不等于在同一个市场里打。这几份报告做得很细，对决策几乎没帮上忙。

更糟的是方向会跟着错。名单上的大公司在做什么，你就会想跟着做什么，可他们的打法是为他们的规模设计的。

## 竞争对手该怎么筛？

我的筛法只有三条逻辑。一家公司要进名单，至少得满足一条；三条都不满足，再有名也不进。

第一条，人才重叠。这家公司的某些岗位和我们的岗位做的是同一类事，它是我们的候选人来源。分析的单位是岗位乘以公司，而不是公司本身。两家生意完全不同的公司，可能在销售岗位上高度重叠。

第二条，业务威胁。这家公司在抢我们的客户，或者会抢。分析单位是这条业务线的负责人乘以公司。我要知道的不是它整体多大，而是威胁我的那块业务由谁在管、落在哪个团队。

第三条，准入和资源控制。这家实体不和我抢客户，也不给我输送人，但它决定我能不能上场、能不能拿到最大的那笔收入。监管机构、发牌照的协会、控制渠道货架位的平台、握着上游配额的供应商，都在这一类。它们不该被当成背景放在报告的角落，它们应该在名单正中间。

1人才重叠岗位 × 公司它是我们的候选人来源2业务威胁业务负责人 × 公司它在抢我们的客户3准入与资源控制规则 × 实体它决定我们能不能上场三条都不满足，再有名也不进名单

**Fig.1**一家公司进名单只有三条理由，每家旁边必须写明是哪一条。

第三条最常被漏掉。因为按「竞争对手」这个词去想，没人会把监管机构列进来。可在很多行业里，一个准入决定能同时改变所有玩家的生存条件，而且往往无预告、无公开标准。

## 开工前先写一句话：这次在抢什么

三条逻辑里的第二条，默认假设抢的是客户。这在多数 B2B 场景成立，但不是普遍成立。有些行业的参与者之间不互抢客户，抢的是名次、是稀缺人才、是预算额度、是监管窗口。

所以名单表格的上方，我一定先写一句：本次竞争标的 = X、Y、Z。

这句话不写，第二条筛选逻辑就会空转，退化成「把知名同行都列进来」。写了，才知道一家从不跟你见面的公司为什么会在名单上，而一家天天在客户那里撞见的公司为什么不在。我那次调研的问题，就出在这一句没写。产品像、客户像，我默认大家在抢同一批客户，没去问他们是怎么拿到客户的。

## 怎么证明名单是对的？

每一家公司旁边写入选理由，而且理由只能是上面三条之一。

这个要求看起来很简单，实际上它是整份名单最硬的约束。一家公司写不出理由，就说明它是凭印象进来的。按这个要求过一遍，客户原来的名单一般会被砍掉一半，然后补进来两三家客户从来没听说过、却天天在抢他们客户的公司。

还有一种公司，名单上要留着，但要单独标出来：不在所有维度上都可比的。不面向终端客户的基础设施供应商，拿它和你比获客效率没有意义，它的壁垒是牌照和技术。已经退出市场的公司，作为负面案例进名单，不作为战略参与者。这些差异本身就是发现，不是表格要抹平的噪音。

## 一个常被忽略的信号：共用的稀缺资源

名单筛出来以后，我会多做一步检查：这几家直接竞争的公司，有没有依赖同一个第三方控制的稀缺资源。同一家基础设施供应商，同一批牌照，同一个渠道的货架位，同一个上游的配额。

有，就能立刻得出两个结论。一是那项能力已经不是差异化点，是可以租的基础设施；二是竞争壁垒已经转移到了别处，通常是客户端体验和获客效率。

顺便还能看到集中风险。共用的供应商出一次系统性故障，所有依赖它的竞争对手和它们的客户一起停摆。

这个关系通常记在供应商自己的新闻稿里，不在竞争对手那边。供应商有动机宣布拿下了客户，竞争对手没有。要从供应商一侧去搜。

## 名单定了以后，中间别再加人

名单一旦确认，就是下游全部工作的固定范围。后面每一家按同一个模板写报告，最后才做横向对比。

中途加公司，对比表就失效了。这是我见过最多的返工原因：做到一半，老板想起一家公司，加进来，前面的模板不适用，字段对不上，最后那张对比表每个格子的依据都说不清。

先做深度，后做对比，比反过来慢。但这是唯一经得起追问的做法。名单定好之后怎么从公司走到人，是[人才地图](https://nobusato.jp/zh/blog/talent-map-is-not-a-list?hsLang=zh-cn)那篇的事；在日本找代理商时怎么从渠道而不是名单出发，我在[代理商开拓方法论](https://nobusato.jp/zh/blog/sales-agent-network-japan?hsLang=zh-cn)里写过。

## 我还没想清楚的

这三条逻辑把「谁该进名单」说清楚了，但「名单该多长」我没有好答案。预算和时间上限决定留下几家，同一份候选名单，在不同预算下留下来的不是同一组公司。我现在的做法是把预算写在报告开头，和委托方的假设放在一起，让筛选的参数是显式的。但多少家算够，还是每次凭经验定。

你们公司的竞争对手名单，上一次是按什么标准定的？

进日本到底难在哪，数据在[《外资企业在日本最头疼什么》](https://nobusato.jp/zh/blog/what-foreign-companies-struggle-with-in-japan?hsLang=zh-cn)。

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