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title: 人才地图不是一份名单，它真正回答的是什么问题｜左滕
description: 人才地图真正回答的是：招不到的时候，你放弃哪一条要求。要求相乘缩小人才池，公司按离目标领域的远近分三圈，交集薄是发现不是失败。写给老板和用人负责人。
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# 人才地图不是一份名单，它真正回答的是什么问题

[左滕](https://nobusato.jp/zh/profile?hsLang=zh-cn)

![人才地图的三圈：按离目标领域的远近给公司分圈](https://nobusato.jp/hs-fs/hubfs/talent-map-is-not-a-list-cover-zh.png?width=1200&height=630&name=talent-map-is-not-a-list-cover-zh.png)

客户找我做人才地图，开口常常是一句：帮我把市场上能做这个岗位的人列一遍。

我一般会先泼一点冷水。名单我能给，但名单不值钱。市场上有多少人、在哪几家公司，猎头顾问花两天在 LinkedIn 上就能拉出来。真正难的是另一件事，也是客户自己往往没想过的事。

人才地图真正回答的问题是：这个岗位招不到的时候，你打算放弃哪一条要求。

## 为什么每次搜寻都会卡住？

因为要求是相乘的，不是相加的。

一个岗位写三条要求，每条各砍掉市场上一半的人，剩下的就只有八分之一。再加一条语言，再加一条行业年限，池子里就只剩零星几个人，而这几个人多半现在过得不错，不想动。

纸面上读起来很合理的岗位说明书，池子里可能几乎没有人。这不是 JD 写得不好，是乘法本身的性质。所以每一次搜寻都会卡住，区别只在卡住的时候，你是提前想好了放弃哪一条，还是被消耗逼着随便放一条。

全部候选人100%要求 150%要求 225%要求 312.5%+ 语言6.25%+ 年限3.1%每条各砍一半

**Fig.1**要求是相乘的。三条各砍一半，只剩八分之一；再加两条，池子里只剩零星几个人。

被逼着放的那一条，每次都不一样。半年招三个人，三个人之间没法比较，招聘负责人也说不清楚到底在找什么人。

我自己招过一个英日双语的 IT 项目经理，预算有限。找了半年，池子里就那么几个人，没有一个肯动。最后放掉的是「日语母语级别」这一条，改成能用日语开会、写邮件就行。放掉以后一个月，人就到岗了。回头看，这半年里卡住的不是市场，是那条要求。

## 先放弃哪一条，顺序怎么定？

把岗位拆成几条独立的要求，每一条记两件事：这项能力入职后多久养得出来，以及它会不会过期。

放弃的顺序就从这两件事里出来：先放养成时间最短的，死守养不出来的。

有两类要求方向正好相反，我见过太多次。

一类是行为。需要天天重复、天天被拒绝的岗位，比如地推、比如电话销售，那种耐受力要么有要么没有，入职后教不出来。它看起来是最「软」的一条，其实是最硬的。放掉它，表现不是慢慢爬坡，而是三个月内离职。

另一类是深度领域知识。一个行业的机制，不是它的概念，最少按十二到十八个月算，而且前提是公司里有人能教。

夹在中间的，是语言、学历、年限。这三条最显眼、最好核验，所以看起来最不能让。实际上它们通常正是第一个该放的。直觉恰好反着来。我那位项目经理，放掉的正是这一类。

## 公司名单怎么排，才看得出取舍？

名单平铺着放，看不出是哪条要求在做排除。我习惯按离目标领域的远近，把公司分成三圈。

第一圈，同一个问题、同一份工作、同一批客户。通常就是你的竞争对手。池子最小，成本最高，挖人也最敏感。

第二圈，不同的生意，相同的领域知识，或者相同的行为画像。上下游，相邻行业，以及任何「为不同的产品、对同一群客户、做同样日常工作」的人。这一圈的产出比通常最好，也最常被定义得太窄。

第三圈，满足了你最肯放的那一条，缺的是你死守的那一条。用这一圈的前提是公司里真的有人能教，否则就是一次没有培养的招聘。

岗位123第一圈同一问题、同一工作、同一客户池子最小，成本最高第二圈不同生意，相同领域或相同行为画像产出比最好，最常被画得太窄第三圈有你肯放的那条，缺你死守的那条前提是有人能教

**Fig.2**按离目标领域的远近分三圈，取舍才看得见。

对行为型岗位，第二圈要按「每天做什么」来画，不按「在哪个行业」。卖饮料的地推和卖支付终端的地推，每天跑的是同一类店、挨的是同一种拒绝。按行业画圈，会把这群人整个漏掉。

## 地方据点为什么总招不到人？

因为每个地点的第一圈厚度不一样，而多数公司开据点之前没有量过。

东京的第一圈厚，什么来源都有。到了地方城市，同一个岗位的第一圈可能是空的。这时候要么接受更外圈的人加上更长的爬坡期，要么把组织搬到第一圈所在的地方。这是一个人才决策，而且应该在选址之前做，不是据点开了半年招不到人再发现。

我在一家公司开过几个地方据点。最空的那一圈，是据点负责人。本地市场上没有做过同类业务、又能从零带团队的人。我们的做法是倒过来：先不找负责人，先在当地把一线团队招起来，等人数到了一定规模、业务跑起来了，再去找负责人。那时候候选人看到的是一个有人、有业务的据点，而不是一张白纸，愿意来的人就多了。

奥迪进 F1，把技术中心开在英国而不是德国，是这个逻辑的公开版本。F1 的人才第一圈在英国，组织跟着人走。这件事我在[《奥迪 F1 的第一年》](https://nobusato.jp/zh/blog/audi-f1-org-talent-map?hsLang=zh-cn)里拆过。

## 交集很薄的时候，怎么办？

拆完要求、画完三圈，把公司和要求叠在一起，目标组就是：持有全部死守的那几条、只缺可以放的那一条。这个交集就是搜寻的起点。

交集经常很薄。薄本身是一个发现，不是失败。它应该被当作一个决策点，而不是「再努力找找」的理由。

应对只有几种，最好提前选定一种。接受一处缺口，招最接近的人，再补缺的能力，代价是一段产能折损的爬坡期。按可以放的那条招人，死守的那条在内部养，代价是达到完全产能的时间最长。把岗位拆成两个人，各扛几条，代价是编制多一个。

第三种被系统性低估。它把稀缺问题换成了编制问题，后者通常好解决得多。尤其当岗位难招不是因为任何一条要求本身罕见，而是因为几条要求的组合罕见。

## 一个人在不同的组里，不是同一个人

还有一层，前面都没碰到。

要求、三圈、交集，分析的单位都是个体。个体回答不了一个问题：哪几个人放在一起能赢。对以小团队为交付单位的业务，比如新市场落地小队、咨询项目组、创业核心团队，这恰恰是唯一要紧的问题。

一个已经一起扛过事的组，哪怕单项能力不是市场最强，产出也常常高于五个更强的个体拼盘。反过来，把一个磨合好的组拆散，它的价值在那一刻就被销毁了。一名资深的人进一个年轻的组，能把整组从中游拉到头部；同一个人进一个已经有主心骨的组，边际贡献接近于零。

所以人才地图到最后一层，回答的是「这些人怎么放」，而不是「这些人是谁」。这和我在[面试里找证据](https://nobusato.jp/zh/blog/what-i-look-for-in-interviews?hsLang=zh-cn)时的思路是一回事：看的是事件和情境，不是标签。

## 我还没想清楚的

这套方法假设人不容易动。在流动成本极低的市场，合约短、跳槽公开、有固定的转会窗口，找到人根本不难，挖人本身就是市场机制。那时候人才地图的价值会从「找到谁」整个转到「谁和谁放在一起能赢」。日本市场离那一天还远，但我不确定它会一直远。

你上一次招不到人，最后是哪一条要求让了步？是提前决定的，还是被逼的？

为什么必须先 scout，数字上的依据在[《日本的转职率》](https://nobusato.jp/zh/blog/japan-job-change-rate?hsLang=zh-cn)那篇。

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