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title: 日本人按「场」抱团，矩阵管理为什么失灵｜左滕
description: 中根千枝的「タテ社会」：日本人按所在的场结群，不按资格。全球公司用职能线穿过日本法人，等于把人从场里拆出去，汇报线画得越细，执行越慢。一个设计决定：在日本，先定场，再定线。
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# 日本人按「场」抱团，矩阵管理为什么失灵

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![日本人按「场」抱团，矩阵管理为什么失灵](https://nobusato.jp/hs-fs/hubfs/tate-society-and-matrix-management-zh.png?width=1200&height=630&name=tate-society-and-matrix-management-zh.png)

**系列「人不按组织图做事」** · 第 1 篇／共 13 篇 · 第一部分 · 人怎么结群  
序篇：[组织图上看不到的人](https://nobusato.jp/zh/blog/people-not-on-the-org-chart?hsLang=zh-cn)

总部把全球职能线拉进日本：财务向区域 CFO 汇报，市场向亚太市场总监汇报，日本法人的社长只剩一条虚线。组织图上很整齐。半年后，总部发现日本的事情推不动，日本的人发现自己不知道该听谁的。

这不是哪个人的问题，是一本六十年前的书早就说过的事。

## 按场结群，不按资格

中根千枝 1967 年的《タテ社会の人間関係》提了一个区分：人结群有两种依据，一种是「资格」，比如职业、学历、专业；一种是「场」，比如所在的公司、部门、村子。欧美社会更多按资格，一个会计首先是会计，其次才是某公司的人。日本社会更多按场，一个人首先是「某公司的人」，会计只是他在那个场里的分工。

按场结群的组织，内部靠纵向（タテ）关系维系：上下之间的人情和信任，比横向同行之间的专业认同重要得多。所以日本公司里跨部门的横向协作一直难，而同一个部门里上下级的黏性非常强。

这本书有它的时代和争议。它写的是高度成长期的日本大企业，批评者说它把一种组织形态说成了国民性，也低估了日本社会内部的差异。我把它当一个经验规律用，不当成对每个日本人的断言：在日本的组织里，场的凝聚力通常强于资格的凝聚力。这条规律到今天依然大体成立。

## 矩阵把人从场里拆出去

全球矩阵的逻辑是按资格组织：全世界的财务归一条线，全世界的市场归一条线。这在按资格结群的社会里是顺的，一个法国的财务经理向新加坡的区域 CFO 汇报，他的身份认同本来就是「财务」。

在日本，同样的线画下去，效果是把一个人从他的场里拆出去。他坐在东京办公室，每天见到的是日本法人的同事，但他的上司在另一个国家，考核他的是一个他一年见两次的人。他在场里成了外人，在线上又是远人。两边的纵向关系都建不起来。

全球矩阵画法· 财务 → 区域 CFO（实线）· 市场 → 亚太总监（实线）· 社长 → 虚线人被拆出场外先定场再定线· 全员 → 东京实线上司· 职能线 = 标准与方法（虚线）· 沟通经法人一把手场先立起来

**Fig.1**两种画法。左边按资格组织，在日本把人拆出场外；右边先把法人立成一个场，职能线退成虚线。

结果是两种。一种是他在实际上仍然听日本法人社长的，职能线变成汇报材料的流转渠道，总部以为在管，其实没管。另一种是他真的只听职能线，于是日本法人内部的事他不参与，社长绕过他做事，他的职能在日本法人里被架空。两种都不是矩阵想要的。

## 设计决定：在日本，先定场，再定线

我的建议是一条顺序：先把日本法人作为一个完整的场立起来，一把手对法人内所有人有实线，再决定哪些职能需要全球线，而且全球线是虚线。

具体三件事。第一，日本法人内部每个人都有一个在东京的实线上司，哪怕职能上他对接的是海外。第二，全球职能线的权力限定在标准和方法上，不在人事和日常优先级上。第三，职能线的沟通走法人一把手，不绕过他直接下指令。

这样画出来的图比全球矩阵「不整齐」，但在日本能跑。等法人长到一定规模、场里出现了按资格分化的专业群体，再逐步加实线也不迟。

## 接回诊断

在我的组织诊断模型里，这件事落在模式层：汇报线和影响线差多远。矩阵在日本失灵，典型表现就是两条线差得很远，而且一直不靠近。怎么找这两条线，写在[组织图上看不到的人](https://nobusato.jp/zh/blog/people-not-on-the-org-chart?hsLang=zh-cn)里，那篇可以当这个系列的序篇。

你们日本法人的组织图上，有几个人的实线上司不在日本？

**系列导航**  
下一篇：[5、15、50、150：组织图什么时候该重画](https://nobusato.jp/zh/blog/dunbar-numbers-redraw-the-org-chart?hsLang=zh-cn)

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