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title: 日本人按「场」抱团，矩阵管理为什么失灵｜左滕
description: 中根千枝的「タテ社会」：日本人按所在的场结群，不按资格。全球公司用职能线穿过日本法人，等于把人从场里拆出去，汇报线画得越细，执行越慢。一个设计决定：在日本，先定场，再定线。
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[左滕 Nobu Sato](https://nobusato.jp/zh?hsLang=zh-cn)

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组织与招聘

本文

1. [按场结群，不按资格](https://nobusato.jp/zh/blog/tate-society-and-matrix-management#s1)
2. [矩阵把人从场里拆出去](https://nobusato.jp/zh/blog/tate-society-and-matrix-management#s2)
3. [设计决定：在日本，先定场，再定线](https://nobusato.jp/zh/blog/tate-society-and-matrix-management#s3)
4. [放回诊断模型里看](https://nobusato.jp/zh/blog/tate-society-and-matrix-management#s4)

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# 日本人按「场」抱团，矩阵管理为什么失灵

不先把「场」立起来，矩阵就跑不动

[左滕](https://nobusato.jp/zh/profile?hsLang=zh-cn)约4分钟

目录4

1. [按场结群，不按资格](https://nobusato.jp/zh/blog/tate-society-and-matrix-management#s1)
2. [矩阵把人从场里拆出去](https://nobusato.jp/zh/blog/tate-society-and-matrix-management#s2)
3. [设计决定：在日本，先定场，再定线](https://nobusato.jp/zh/blog/tate-society-and-matrix-management#s3)
4. [放回诊断模型里看](https://nobusato.jp/zh/blog/tate-society-and-matrix-management#s4)

**系列「人不按组织图做事」** · 第 1 篇／共 13 篇 · 第一部分 · 人怎么结群  
序篇：[组织图上看不到的人](https://nobusato.jp/zh/blog/people-not-on-the-org-chart?hsLang=zh-cn)

总部把全球职能线拉进了日本。财务向区域 CFO 汇报，市场向亚太市场总监汇报，日本法人的社长只剩一条虚线。组织图画得很整齐。

半年后，总部发现日本的事推不动。日本这边的人发现，自己不知道该听谁的。

怪不到哪个人头上。六十年前就有一本书，把这件事讲透了。

## 按场结群，不按资格

中根千枝 1967 年写了《タテ社会の人間関係》，里面分了两种结群的依据。一种是「资格」，职业、学历、专业。一种是「场」，你待的公司、部门、村子。欧美更多按资格，一个会计先是会计，然后才是某家公司的人。日本更多按场，一个人先是「某公司的人」，当会计只是他在这个场里分到的活。

按场结群的组织，靠纵向（タテ）关系撑着。上下级之间的人情和信任，比同行之间的专业认同重要得多。所以日本公司跨部门的横向协作一直难，同一个部门里上下级却黏得很紧。

这本书有它的时代局限，也有争议。它写的是高度成长期的日本大企业。批评的人说，它把一种组织形态说成了国民性，也小看了日本社会内部的差异。我只拿它当一条经验规律用，不拿来给每个日本人下断语：在日本的组织里，场的凝聚力一般比资格强。这条规律，到今天大体还成立。

## 矩阵把人从场里拆出去

全球矩阵是按资格搭的。全世界的财务归一条线，全世界的市场归一条线。在按资格结群的社会里，这很顺。一个法国的财务经理向新加坡的区域 CFO 汇报，他心里本来就认自己是「财务」。

同样的线画到日本，等于把一个人从他的场里拆了出去。他坐在东京的办公室，天天见的是日本法人的同事，上司却在另一个国家，给他打考核的，是一年只见两回的人。在场里，他成了外人；在线上，他又隔得太远。两头的纵向关系都搭不起来。

在日本，不先把「场」立起来，矩阵就跑不动

本文那家日本法人被拉进的全球职能线，以及结果。看法借自中根千枝《タテ社会の人間関係》（1967年）里的「资格」和「场」

矩阵怎么画在日本会怎样先定场再定线

财务实线汇报给区域 CFO

→

在场里成了外人。给他打考核的，是一年只见两回的人

→

日本法人每个人，都有一个在东京的实线上司

市场实线汇报给亚太总监

→

职能线只剩传报表。总部以为在管，其实没管

→

全球职能线只管标准和方法，降成虚线

社长只剩一条虚线

→

社长绕开他做事。这个职能在法人里被架空

→

职能线有话先过法人一把手

这么画比全球矩阵「乱」，可在日本跑得动。先数一数，实线上司不在日本的有几个人。

图1　把财务实线接到区域 CFO、市场实线接到亚太总监、社长只剩虚线，日本员工会被拆出自己的场，两头的纵向关系都搭不起来，所以要先把日本法人立成一个场，人人有东京的实线上司，全球职能线降成只管标准和方法的虚线。

最后一般是两种结果。一种，他实际上还是听日本法人社长的，职能线成了传汇报材料的管道，总部以为管着，其实没管。另一种，他真的只听职能线，日本法人里的事他不掺和，社长干脆绕开他办事，他那块职能在日本法人里被架空。哪种都不是矩阵想要的。

## 设计决定：在日本，先定场，再定线

我的建议就是一个顺序。先把日本法人当成一个完整的场立起来，一把手对法人里所有人都是实线。然后再定哪些职能需要全球线，全球线一律画虚线。

落到实处是三件事。第一，日本法人里每个人，都有一个在东京的实线上司，哪怕他职能上对接的是海外。第二，全球职能线只管标准和方法，人事和日常优先级它不碰。第三，职能线有话要说，先过法人一把手，别绕过他直接下指令。

这么画出来的图，比全球矩阵「乱」一些，可在日本跑得动。等法人长到一定规模，场里冒出了按资格分开的专业群体，再一点点加实线，也来得及。

## 放回诊断模型里看

放进我的组织诊断模型，这件事落在模式层，看的是汇报线和影响线隔得有多远。矩阵在日本失灵，最典型的样子就是这两条线隔得很远，而且一直靠不拢。这两条线怎么找，写在[组织图上看不到的人](https://nobusato.jp/zh/blog/people-not-on-the-org-chart?hsLang=zh-cn)里，那篇可以当这个系列的开场。

你们日本法人的组织图上，有几个人的实线上司不在日本？

**系列导航**  
下一篇：[5、15、50、150：组织图什么时候该重画](https://nobusato.jp/zh/blog/dunbar-numbers-redraw-the-org-chart?hsLang=zh-cn)

作者

[左滕](https://nobusato.jp/zh/profile?hsLang=zh-cn)Nobu Sato

在日本落地，先从人和机制开始。用中文、日文、英文写组织、销售和技术组织在日本的落地。

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## 接着读

1. 01[隔开 50 米，沟通就断了](https://nobusato.jp/zh/blog/allen-curve-fifty-meters?hsLang=zh-cn)约3分钟
   
   Allen 曲线：两个人日常交流的频率随距离急剧下降，超过大约 50 米就和在另一栋楼差不多。这条 1977 年的曲线在远程时代依然成立，只是「距离」换了单位。选办公室、排座位、定几天到岗，本身就是组织设计。
2. 02[人越多，每个人出的力越少](https://nobusato.jp/zh/blog/ringelmann-effect-add-people-pull-less?hsLang=zh-cn)约4分钟
   
   Ringelmann 效应：拔河时，八个人加起来的力只有单人之和的一半。一个世纪后的研究把它拆成两半：协调损耗和动机损耗。它给了一个具体的设计决定：把工作拆成责任模块，每个模块只有一个负责人。这是「岗定责」那条轨的理论底。
3. 03[25号宇宙：食物无限，鼠群为什么还是崩溃了](https://nobusato.jp/zh/blog/universe-25-role-scarcity?hsLang=zh-cn)约7分钟
   
   Calhoun 的25号宇宙，吃的住的都没用完，鼠群却停在2200只再没长过。原论文给的解释是角色被占满。把争议讲清楚，再看日本法人扩张时该盯哪几个信号。

[专栏导读：组织与招聘](https://nobusato.jp/zh/blog/guide-organizations-and-hiring?hsLang=zh-cn) · [术语表](https://nobusato.jp/zh/blog/glossary?hsLang=zh-cn) · [文章背后的方法论](https://nobusato.jp/zh/blog/method?hsLang=zh-cn)

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## 用三种语言，写在日本落地这件事。

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用三种语言，写在日本落地这件事。

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