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title: 人情账比组织图更诚实｜左滕
description: Mauss 的《礼物》说，送礼的义务有三条：给、收、还。日本职场的「借り」就是这套机制：没有写下来，但每个人都在记账。组织诊断时，谁欠谁的人情，比谁向谁汇报更能解释事情怎么被推动。一个设计决定：别拿制度去清人情账，拿制度去保护它。
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组织与招聘

本文

1. [给、收、还](https://nobusato.jp/zh/blog/the-favor-ledger#s1)
2. [组织图画的是权力，人情账记的是信用](https://nobusato.jp/zh/blog/the-favor-ledger#s2)
3. [别清账，护着它](https://nobusato.jp/zh/blog/the-favor-ledger#s3)
4. [放回组织诊断里看](https://nobusato.jp/zh/blog/the-favor-ledger#s4)

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# 人情账比组织图更诚实

组织图上越高的人，人情账上的余额可能越低

[左滕](https://nobusato.jp/zh/profile?hsLang=zh-cn)约3分钟

目录4

1. [给、收、还](https://nobusato.jp/zh/blog/the-favor-ledger#s1)
2. [组织图画的是权力，人情账记的是信用](https://nobusato.jp/zh/blog/the-favor-ledger#s2)
3. [别清账，护着它](https://nobusato.jp/zh/blog/the-favor-ledger#s3)
4. [放回组织诊断里看](https://nobusato.jp/zh/blog/the-favor-ledger#s4)

**系列「人不按组织图做事」** · 第 3 篇／共 13 篇 · 第一部分 · 人怎么结群  
序篇：[组织图上看不到的人](https://nobusato.jp/zh/blog/people-not-on-the-org-chart?hsLang=zh-cn)

一个部门要跨部门借人，组织图上要走审批。实际上发生的是，负责人给另一个负责人打了个电话，当天就借到了。因为上个季度，他帮对方顶过一个急活。

这种事，每家公司每天都在发生。组织图上找不到它，可多少事能办成，就看它。

## 给、收、还

人类学家 Marcel Mauss 1925 年写《礼物》，研究的是太平洋岛屿和北美部落的交换。可他的结论，放进哪个组织都成立：礼物从来不是免费的。送礼带着三条义务，给的义务、收的义务、还的义务。拒绝收，就是拒绝关系；收了不还，就欠下了关系里的债。东西只是个由头，换来换去的其实是关系。

日本职场把这套机制跑得比大多数社会都精细。「借り」和「貸し」是日常用语：我欠你一个，你欠我一个。帮人顶班、替人背锅、在会上替人说话、年末的お歳暮，都是记账的方式。没人把账写下来，可每个人都清楚自己的余额。

有人说这是人情社会的落后，会被制度取代。我不这么看。Mauss 的观察是，互惠是人类结群的底层机制之一，制度是在它上面搭的。制度能把一部分交换摆到明面上，消灭不了它。

## 组织图画的是权力，人情账记的是信用

看组织图，你知道「谁可以命令谁」。翻人情账，你才知道「谁会为谁多做一点」。这两本账，经常对不上。

一个在组织图上位置很低的人，可能因为十年来帮过所有人，在人情账上是全公司最大的债主。他说一句话，比部长的指令管用，这就是[序篇](https://nobusato.jp/zh/blog/people-not-on-the-org-chart?hsLang=zh-cn)里写的影响线。反过来，一个空降的高管，组织图上权力很大，人情账上余额是零，他的指令会有人执行，但没人会为他多做一点。

组织图上越高的人，人情账上的余额可能越低

同一个人在组织图（权力）和人情账（信用）上的位置：本文的三个场景，以及别清账、护着它的做法

发生了什么在两本账上的位置怎么护

帮了十年忙的人他一句话比部长的指令还管用

→

组织图：低  
人情账：全公司最大的债主

→

别轻易调走。他的信用余额不在任何交接清单上

空降高管指令有人执行，但没人为他多做一点

→

组织图：很高  
人情账：零

→

头三个月先安排能帮上别人的事，别一来就提要求

总部「不规范」，拿流程替掉

→

一个电话的事  
变成三天审批

→

别清账。只有晋升和加薪走职级

别想用流程把人情账消掉。护着它：给新人存款的机会，钱的事走职级。

图1　帮了十年忙的人在组织图上位置低，在人情账上却是最大的债主；空降高管权力很大，余额却从零开始。拿流程替掉人情账，一个电话的事就变成三天审批，所以该护着它，而不是清账。

日本法人里最典型的，是总部派来的人。他带着总部的授权，在东京的人情账上却一分钱没有。头两年，他干的其实是存款，管理还谈不上。懂行的人先帮几个忙，再提要求。不懂的上来就提要求，然后发现，没人愿意多做一点。

## 别清账，护着它

看到人情账在起作用，很多总部第一反应是「不规范」，要拿流程替掉它。结果流程跑起来了，事反而慢了。原来一个电话就办成的事，现在要走三天审批。

我的建议正相反。承认人情账是组织的一部分，设计制度时别去清它，要护着它。具体有三件事。

一是别让人情账被滥用成不公平：帮忙可以，但晋升和加薪走职级，不走人情。这样人情账管的是「多做一点」，不管「拿多少」。二是给新来的人存款的机会：空降高管的头三个月，给他安排能帮上别人的事，别一来就只让他提要求。三是别把人情账的大债主调走：他走的时候，带走的是全公司的信用余额，而且不会出现在任何交接清单上。

## 放回组织诊断里看

做组织诊断时，我会顺着三条决策链，找真正左右决策的人。每走一步都问一句：这件事能办成，是因为谁欠了谁？问出来的答案，往往比组织图老实得多。

你们公司人情账上最大的债主，在组织图的什么位置？

**系列导航**  
上一篇：[5、15、50、150：组织图什么时候该重画](https://nobusato.jp/zh/blog/dunbar-numbers-redraw-the-org-chart?hsLang=zh-cn)  
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你离开一家公司，这本账并不会跟着关掉。离职方式怎样被记上好几年，我写在[你在前公司留下的人情账](https://nobusato.jp/zh/blog/the-favors-you-leave-behind?hsLang=zh-cn)里。

作者

[左滕](https://nobusato.jp/zh/profile?hsLang=zh-cn)Nobu Sato

在日本落地，先从人和机制开始。用中文、日文、英文写组织、销售和技术组织在日本的落地。

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## 接着读

1. 01[会三种语言的人，别只当翻译用](https://nobusato.jp/zh/blog/bilingual-staff-are-not-translators?hsLang=zh-cn)约4分钟
   
   Granovetter 的弱联系和 Burt 的结构洞说的是一件事：价值在网络的缝隙上。日本法人里会多种语言的人，站在总部和本地之间最大的洞上。把他们当翻译，是把最值钱的位置当成了成本。
2. 02[坏消息传不上来的组织](https://nobusato.jp/zh/blog/psychological-safety-bad-news?hsLang=zh-cn)约4分钟
   
   Edmondson 的心理安全：团队成员相信说出问题不会被惩罚。它不是氛围好，是坏消息能不能传上来。退职代行的数据测的正是它的反面：近三成人用代理是因为怕上司。这个系列讲了十三个理论，最后落到一个问题：你的组织图上，坏消息走哪条线。
3. 03[Cool Biz二十年：政府一句倡议怎么改了日本人的上班穿着](https://nobusato.jp/zh/blog/cool-biz-how-japan-changed-office-dress?hsLang=zh-cn)约7分钟
   
   2005年一句倡议，两年里实践的人从16.4%涨到46.6%，一条法律没改。名字、榜样、数字、例外、取引先，拆开看一遍，再对照中国公司在日本推新制度为什么常推不动。

[专栏导读：组织与招聘](https://nobusato.jp/zh/blog/guide-organizations-and-hiring?hsLang=zh-cn) · [术语表](https://nobusato.jp/zh/blog/glossary?hsLang=zh-cn) · [文章背后的方法论](https://nobusato.jp/zh/blog/method?hsLang=zh-cn)

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## 用三种语言，写在日本落地这件事。

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左滕 / Nobu Sato

用三种语言，写在日本落地这件事。

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