カントリーマネージャーの報酬を、人と職位と結果に分ける

「カントリーマネージャー」という肩書きは便利だが、中身の幅が広すぎる。社員三人の立ち上げ期の日本法人も、三百人の成熟した日本法人も、トップは同じ名前で呼ばれる。外資の本社が日本の責任者に出すオファーは、たいていグローバルの等級表から計算される。ところが日本に持ってくると数字が合わない。合わないとき、差額を基本給に全部入れるか、賞与に全部寄せるかで帳尻を合わせることが多い。どちらもいったんは採用できる。そして二、三年後に、別の形で払うことになる。

日本の相場は、どのあたりにあるのか

公開されている数字は少なく、幅も広い。人材紹介会社のRobert Walters日本法人が出している「Salary Survey 2026」は、同社の2025年の成約などをもとにした基本給の調査で、賞与と福利厚生は含まない。東日本で「President/Country Manager」などにあたる職位の2026年の予測レンジは、消費財で2,000万〜3,500万円、産業財の営業・マーケティングで2,500万〜3,500万円、製薬で2,500万〜4,000万円となっている。ITソフトウェアの表ではCountry Managerが3,000万〜6,000万円である。

読み方には注意が要る。一社のデータであって、全国の統計ではない。三人を率いる人と三百人を率いる人が同じ肩書きで一つの箱に入っているので、上限と下限が倍近く開く。わかるのは桁だ。日本で一人で拠点を任せられる人を探すと、基本給は2,000万円台からが目安になる。この人にいくら出すべきかまでは教えてくれない。

倍の幅に入っているのは、主に職位の違いだと私は見ている。ここが設計の出発点になる。

本社の給与レンジは、なぜ日本に合わないのか

レンジは人に合わせて作られていて、日本の特殊さは職位の側にあるからだ。

本社のグローバル等級が答えているのは「この人がどこまで成熟しているか」である。どの大きさの判断を一人で下せるか、周りがどこまで頼っているか。日本のカントリーマネージャーという職位は、別の問いにも答えなければならない。ゼロから組織を立ち上げるのか。日本の損益を背負うのか。代表取締役として対外的な書類に署名するのか。本社に代わって監督官庁や大口顧客に会うのか。これらは職位の性質で、誰が座っても残り、その人が異動してもついていかない。

二つを一つの基本給に押し込むと、困ったことが起きる。等級のレンジに日本の職位の差が収まらないので、例外を作る。例外を作ると、本社に戻るときや他国に移るときに、その数字が下げられない。日本では、会社の側から一方的に基本給を下げるのはもともと難しい。

私は三つに分けて考えている。等級は人で決め、手当は職位の責任で決め、賞与は結果で決める。それぞれ出どころが違い、互いに置き換えない。全体の枠組みは方法論の「等級・手当・賞与を分けて決める」に書いた。ここでは、それがカントリーマネージャーにどう当てはまるかだけを書く。

カントリーマネージャーの報酬は、人は本社のレンジに、職位は日本の仕事に、結果はその年の数字に合わせて分けて置く

日本のカントリーマネージャーの報酬パッケージの分け方と、決める順番。枠組みは筆者の方法論「等級・手当・賞与を分けて決める」。相場はRobert Walters日本法人「Salary Survey 2026」の基本給（賞与を含まない、消費財は東日本）。2026年11月時点

1. 1等級：人で決める本社のグローバル等級でこの人を評価し、基本給をその等級のレンジに置く。各国の同じ等級の人と並べて比べられる
2. 2手当：日本のこの職位で決めるゼロからの立ち上げ、日本の損益責任、代表取締役としての署名責任、組織を率いること。どれも失効の条件を書き、立ち上げには期間を書く
3. 3賞与：結果で決める一回ごとに払い、基本給に入れない。翌年の基準にもしない
4. 4長期の部分：親会社の株式権利確定の期間と、退職時の扱いを先に書く
5. 5最後に相場と照らす1〜3を足して市場と比べる。公開レンジは消費財2,000万〜3,500万円、ITソフトウェア3,000万〜6,000万円（基本給）

日本ならではの部分は手当に置く。職位が変わったとき、動くのはそこだけになる。

手当には何を入れるのか

本社の同じ等級の職位より日本のこの席が多く背負っている責任を入れる。そして一つずつ、いつ外れるかを書いておく。

いちばんわかりやすいのは立ち上げだ。最初の一、二年は、一人目を採り、事務所を探し、規程を整え、自分で顧客を回る。軌道に乗った日本法人を引き継ぐのとは別の仕事である。この手当には期間を書き、期間が終わったら外す。立ち上げがうまくいったかどうかは賞与で精算する。期間を書かずにおくと、三年後に社員が三十人になっても、その分が基本給の中に残り、なぜ払っているのか誰も説明できなくなる。

損益責任、組織を率いること、対外的な代表は、任命と一緒に動く。任命があれば手当があり、外れれば手当も外れ、基本給はそのまま残る。本社がよくやるのは、いちばん売れる営業をそのまま日本の責任者にしてしまうことだ。本人が人を率いたくないとわかっても、報酬が全部基本給に入っていると営業に戻せない。このことは「いちばん売れる人を、日本法人の責任者にしてはいけない」に書いた。

もう一つ、日本ではその職種の相場がそもそも本社のレンジより高い、という場合がある。この差は市場加算として別に置き、年に一度見直し、下げることも止めることもできるようにしておく。差を埋めるために等級を上げるのは避けたい。上がった等級は、本社の体系に戻ったとき、説明のつかない例外になる。

賞与と株式は、どう組み合わせるのか

まず賞与。日本での一年目の売上目標は、正直なところ見積もりに近い。大企業の顧客は稟議を通すので、最初の受注がいつ来るかは誰にも読み切れない。そこで賞与の比率を大きくすると、本人の収入が運に左右される。前提は二つある。一年目の売上は読めないこと。立ち上げがうまくいっているかは、売上より先に節目（採用が終わる、主要顧客が提案段階に入る、規程が動き出す）に表れること。この二つを認めるなら、一年目は節目の比重を厚くし、売上の比重は二年目から上げていく組み方に筋が通る。何割ずつにするかを決める統計はなく、ここは私の判断である。

次に、数字の言い方。日本の候補者が言う「年収」には、ふつう賞与が入っている。本社のオファーには基本給しか書いていないことが多い。同じ言葉で別の数字を話していることがあるので、最初に現金報酬の総額を並べてそろえておくと、無用な行き違いが減る。

株式は、たいてい親会社のものになる。日本の側で決めておくべきは退職時の扱いだ。会社都合で辞める場合、自分から辞める場合、他の国へ移る場合に、未確定の分をどうするか。渡す前に書いておけば、あとから決めるよりずっと安く済む。カントリーマネージャーが日本法人の取締役を兼ねる場合、賞与の税務上の扱いが一般の社員と変わることがあるので、支給の月になる前に税理士と決めておきたい。

二、三年後に、この設計が試される場面

人が替わるときと、段階が変わるときである。

立ち上げ期が終われば、立ち上げの手当は約束どおり外れる。総額は少し下がるが、構造は任命書に書いてあるので誰も驚かない。本人が本社に戻るなら、日本の手当はすべて日本に残り、基本給は本社のレンジにそのままつながる。後任が来れば、等級は一つ上かもしれないし下かもしれないが、手当の表は同じだ。日本のこの席の値段は、座る人によって変わらない。

最初に全部を基本給に入れていたら、どの場面も一回ずつの交渉になる。

本社から次に数字が届いたら、高いか安いかを言う前に、それがどの部分の数字なのかを聞いてみるといい。人に払うものか、席に払うものか、来年の結果に払うものか。

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