価格を決めると、営業組織も決まる

価格を決める会議に、営業の責任者がいないことは意外と多い。財務と本社の事業責任者が原価と競合の価格表を並べ、数字を決め、決まったものが営業に降りてくる。ところが価格は、どんな営業チームが要るのか、誰がどこまで値引きしてよいのかまで、黙って決めてしまう。財務だけで決めると、組織のほうが後から合わなくなる。

最小契約額が変わると、誰が売るかが変わる

価格の一行は、その一件に誰が何時間かけられるかを決めている。わかりやすい例がある。

サイボウズは2024年5月30日、クラウドサービスの価格改定を発表した。kintone のスタンダードコースは1ユーザー月額1,500円から1,800円へ、ライトコースは780円から1,000円へ、2024年11月1日から適用である。報道の見出しは値上げ幅に集まった。ただ、同じ発表の中にもう一行あった。kintone の最小契約ユーザー数を5から10に引き上げる、という一行だ。

計算してみる。改定前、スタンダードの最小の一件は5人×1,500円で月7,500円、年に9万円だった。改定後は10人×1,800円で月18,000円、年21.6万円。最小の一件が2.4倍になった。

年9万円の契約で、営業が二回訪問し、先方の稟議を待つのは割に合わない。交通費と工数で消える。こういう契約は、Webでの自己完結、電話とオンラインのインサイドセールス、あるいは販売パートナーがほかの商材と一緒に扱う形でしか回らない。

実際、サイボウズの2025年12月期決算説明会資料によると、パートナー経由（間販）の国内クラウド売上高は219.56億円で、売上高比率は66.0%だった。オフィシャルパートナーは約560社ある。三分の二はパートナーが売っている。

最小の一件を21.6万円に引き上げたことで、いちばん小さな顧客も、パートナーにとって一度は足を運べる金額に近づいた。私はそう読んでいる。会社が示した理由は「運用や開発をはじめとした運営全体への投資を拡大」するため、というもので、チャネルの話は出てこない。だからこれは推測である。

値上げで顧客は離れたのか。資料を見る限り、ほとんど離れていない。2025年12月期の kintone のグロス・レベニュー・チャーン（月次、12か月移動平均）は0.92%で、kintone の連結売上高は前年比33.9%増の216.89億円だった。青野慶久社長は決算説明会で、この成長が続くとは限らないとも述べている（マイナビニュースの報道による）。

年数百万円を超えると、相手の顔ぶれが変わる

単価が上がると、変わるのは自社のコストだけにとどまらない。買う側に座る人が入れ替わる。

リサーチマーケティングの IDEATECH が2026年3月に行ったインターネット調査がある。直近一年に、年間契約額または一括導入費用が300万円以上のBtoB商材の導入や見直しに関わった307人に聞いたものだ。承認が2段階（部門長と役員など）だった人が60.9%、2段階以上は8割を超えた。検討開始から発注先決定まで6か月以上かかった人は約4割である。調査主体がマーケティング支援の会社なので、私は目安として読んでいる。

2段階の承認と半年の検討は、会う相手が一人で済まないことを意味する。現場の部門、情報システム部門、購買、そして稟議書に判を押す役員がいる。電話を何本かけても前に進まない。訪問する営業、プリセールス、導入後を見る担当が要る。主流の日本企業がSaaSを一つ入れるまでの関門は、キャズムは日本にもある：海外SaaSが最初の十社で止まる理由で順に書いた。

だから順番は、価格帯が先で、採用が後になる。年に数万円から数十万円の商材なら、Web、インサイドセールス、代理店。数百万円を超えるなら、フィールドセールスとプリセールス。二つの価格帯を一つのチームで扱うと、いちばん人件費の高い人が、いちばん安い案件を追いかけることになりやすい。

年額の桁が一つ変わると、買う側の顔ぶれも売り方も変わる

年間契約額（万円、税別）。kintone スタンダードコースはサイボウズの価格改定発表（2024年5月30日）と2025年12月期決算説明会資料、300万円の線は IDEATECH のインターネット調査（2026年3月、n=307）

年間契約額　300万円を満幅とする

• kintone 最小の一件（改定前）5人×1,500円×12か月
  9万
• kintone 最小の一件（改定後）10人×1,800円×12か月
  21.6万
• kintone 1契約あたり平均2025年12月期 ARPA 月47,100円×12
  56.5万
• 調査の大型案件の線2段階以上の承認が8割超、6か月以上が約4割
  300万

年9万円の契約に訪問営業はつけられず、年300万円の契約は電話だけでは決まらない。価格帯を決めてから、営業の形を決める。

営業チームも、価格を書き換えている

こちらは見えにくい。価格表は本社が作るが、顧客が実際に払う金額は、営業が決めていることが多い。

四半期末に目標まであと少し、となれば、いちばん自然な手は値引きだ。報酬が受注金額に連動していれば、一割引いても本人の取り分は一割減るだけで、受注そのものは手に入る。本人にとってこの計算はいつも割に合う。会社にとっては別の話になる。一度出した値引きは、次の顧客も、代理店も知っている（業界は意外と狭い）。

日本ではもう一段ある。見積と稟議だ。日本の顧客は早い段階で正式な見積書を求める。稟議書に添付し、翌年度の予算に載せるためである。稟議に載った金額は、そこで固まる。後から価格を変えれば、先方の担当者は稟議をやり直すことになる。これは担当者に大きな借りをつくる。

サイボウズは5月30日に発表し、月額は11月の利用料金から、年額は10月の発注分から新価格にした。発表から適用まで四、五か月ある。顧客が予算を組み直す時間だったのだろう、と私は見ている。

もう一つ、よく見る光景がある。日本法人の一年目に値引きのルールがなく、案件ごとに担当者の判断で決まる。半年後に契約書を並べると、同じ製品に五つも六つも価格がある。本社に理由を聞かれても、誰も一言では答えられない。一件ずつには、そのときの事情があったからだ。

価格表は、権限表として書く

製品、営業、組織の順に決める理由には、価格について一つしか書いていない。価格の下限は本社が決め、日本はその上で交渉する、という一文だ。これを実際に運用するには、少なくとも次のことを決めておく必要があると考えている。

まず、誰がどこまで値引きを承認できるか。営業、日本法人の責任者、本社で段階を分け、超える分は手続きに乗せる。電話一本で決めないことだ。

次に、営業の報酬を何に連動させるか。値引き後の金額、できれば粗利も見る。値引きのコストの一部が本人に戻るようにしておく。報酬の形はどんな人が集まるかまで左右する。その話は完全歩合の営業チーム、日本で何が危ないのかに書いた。

代理店の取り分は、価格表の段階で空けておく。交渉の最後に直販価格から削り出すと、代理店は自分の取り分を削られたと受け取る。

価格改定の告知は、顧客の予算サイクルから逆算する。自社の会計年度から決めない。

どれも財務だけでは決められない。営業の責任者、代理店の担当、日本法人の責任者が同じ部屋にいる必要がある。

大口顧客向けの営業を先に採用し、あとで製品が年20万円でしか売れないとわかる、という順番の逆転は珍しくない。そのとき直すのは価格表だけで済まない。一人の仕事の中身と、その人の処遇まで直すことになる。価格の会議に誰を呼ぶかは、そこまで含めて決めたほうがいい。

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