キャリア
エンジニアからEMへ。採用する側は何を見ているか
日本のEMはたいていコードも書く
佐藤伸明約8分
目次5
上場企業の課長のうち、プレイヤーとしての仕事をまったく持たない人は5.1％しかいない。産業能率大学総合研究所が2026年1月の発表資料で、同所の2023年の調査結果として紹介している数字だ。日本でエンジニアリングマネージャー（EM）を採る会社は、人を率いる力と、自分でも手を動かす力の両方を見ている。そして多くの場合、いちばん腕のいいエンジニアが、いちばんいいEMになるとは限らないことも知っている。
いちばん腕のいいエンジニアが、いいEMになりにくいのはなぜか
昇進は今の仕事の出来で決まり、EMの仕事は今の仕事とは別物だからである。
この点を数字で示した研究がある。Alan Benson、Danielle Li、Kelly Shueの「Promotions and the Peter Principle」（Quarterly Journal of Economics、2019年）で、214社の営業部門のデータから、管理職に昇進した1,500人あまりを追った。全米経済研究所（NBER）の要約によれば、営業成績が2倍になると昇進確率は14.3％上がる。ところが、そうして昇進した人の部下は、一人あたりの営業成績が7.5％下がっていた。
営業のデータなので、エンジニアにそのまま当てはめるのは乱暴だ。それでも構造はよく似ている。コードが書ける人の強みは、自分で速く直せること、基準が高いこと、細部を詰められることだ。EMになってもこの癖がそのままだと、チームは「一人の名人と数人の助手」になる。
本人の性格のせいにされがちだが、私は少し違う見方をしている。新しい仕事で何を問われるのか、誰も本人に伝えていないことのほうが多いのではないか。
採用する側は、面接で何を確かめているのか
EMの採用面接で確かめられることは、一般に三つの領域に収まると言われる。調査があるわけではなく、よく語られる傾向をまとめるとそうなる、という程度の話だ。人を任せられるか、やらないことを決められるか、事業側と話ができるか、である。技術の深さはもちろん見るが、それは入場券にあたる。
人を任せられるかは、自分がやったほうがうまくいく仕事を、他の人に渡せるかで見る。面接では「最近、自分でもできる仕事を誰かに任せたのはいつか。途中で何回口を出したか」と聞かれることが多い。取り繕いにくい質問だ。
やらないことを決められるかは、優先順位の話である。エンジニアは正しく、漏れなく作ろうとする。EMは毎週、何を後回しにするかを決め、それを頼んできた相手に説明しなければならない。全部やります、としか言えないマネージャーの下では、チームが先に疲れる。
事業側と話ができるかは、技術の話をコストの話に言い換えられるかで見る。技術的負債が危ないと百回言っても、営業や経営は動かない。「このままだと次の四半期の新機能が2週間遅れ、顧客向けのリリースを一つ延ばすことになる」と言えば、話が進み始める。
これらは四層モデルで見ると、別々の層にある。任せられるかどうかは、内核にある動機と関係が深い。「熟達」を何より大事にする人にとって、仕事を手放すのは苦痛だ。締め切りが迫るとコードを取り戻して自分で書いてしまうのは、パターンの層で起きる脱線である。1on1、見積もり、評価の書き方は装備の層で、これは学べる。
採用側が怖いのは、上の二つの層だ。装備は育てられるが、内核とパターンが合わないと、研修ではまず取り戻せない。
腕のいいエンジニアにとって自然な癖が、EM面接で確かめられるところだ
基準：日本で事業を行う企業のEM採用について一般に言われる傾向を整理したもの。統計にもとづく分類はない。「プレイヤー業務のない課長5.1％」は産業能率大学総合研究所の2023年調査（2026年1月の同所発表資料による）
技術の深さは入場券にすぎない。採用側がいちばん見たいのは、仕事を手放せるかどうかだ。
日本のEMは、たいていコードも書く
冒頭の5.1％に戻る。数字そのものは同研究所の2026年1月の発表資料に載っているもので、元になった調査（第7回 上場企業の課長に関する実態調査、2023年）の対象は、従業員300人以上の上場企業で部下を一人以上持つ課長809人だ。エンジニアに限った数字ではないが、技術部門だけが例外だとは考えにくい。
だから日本の会社がEMを採るときは、「自分ではどのくらい書くつもりか」「書いた部分に問題が出たら誰が見るのか」まで聞くことが多い。書きすぎれば人を任せられず、まったく書かなければ現場から遠い人だと思われて技術判断が通らない。正解の比率はないが、ここで答えに詰まると、面接はたいてい先に進まない。
もう一つ、日本の会社のEMは考課を書き、評価会議に出て、人事と一緒に等級を決めることが多い。ここで必要なのは、会議で話せる日本語より、書面に残せる日本語である。技術も会話も問題ない人が、意外にここでつまずく（評価コメントの「です・ます」の温度感は、慣れるまでなかなか難しい）。
内部で昇格させるか、外から採るか
どちらにも代償があり、会社がどちらを選ぶかは、どちらの失敗をより恐れるかで決まる。
内部昇格の利点は、人も職場の事情もよくわかっていることだ。チームも事業側も、その人を知っている。リスクは冒頭の数字そのもので、選ばれるのはたいてい今いちばん成果を出している人であり、いちばん人を率いられる人とは限らない。しかも日本の会社では、一度任命した管理職を外すのは、本人の面子の面でも給与の面でも簡単ではない。
外部採用なら、前職でチームを率いた実績をそのまま確かめられる。リスクは四層でいう環境の層にある。前の会社でうまくいったのは、上司が任せてくれた、チームが成熟していた、意思決定の速さが合っていた、といった環境のおかげかもしれない。本社から遠隔で細かく管理され、チームが三人しかいない日本法人に来ると、同じ人が力を出せないことは珍しくない。
だから外からEMを採るとき、経験のある面接官は「いちばんうまくいったチームで、上の人はあなたをどう扱っていたか」「自分と正反対のタイプの上司と組んだことはあるか」と聞く。確かめているのは、その人を取り巻いていた環境である。
内部の候補者には、試しの期間を置く会社もある。肩書きを付けずに三か月から半年ほどテックリードを任せ、小さなプロジェクトと一、二人のメンバーを見てもらう。うまくいけば正式に任命し、合わなければ元に戻る。時間はかかるが、面子を傷つけずに済む分、日本の職場には合ったやり方だと思う。
移りたいなら、今の仕事で証拠を残しておく
採用側が見るのは、マネジメントをやりたいという気持ちより、やった跡である。
今の職場で積めるものはある。新人の立ち上がりを支えた記録、技術選定を主導して事業側に取捨を説明した経験、チームとして依頼を断り、それが正しかったと後でわかった件。面接では、これを具体的な出来事として話せるほうが、リーダーシップ論を語るよりずっと伝わる。
EMだけがエンジニアの先にある道でもない。専門職の等級を管理職と同じ高さまで設けている会社もある。移ってみて合わなかったら戻る、という選択も恥ずかしいことではない。管理職を降りた人の3人に1人は想定外の理由だったという調査を、管理職の3人に1人は「想定外」の理由で降りているで紹介した。
営業でも同じ構造がある。いちばん売れる人を、日本法人の責任者にしてはいけないに書いたことは、職種を入れ替えてもほとんどそのまま通じると思う。
採用する側にとって確かめやすいのは、むしろ候補者がこれまでに手放してきたものかもしれない。何を任せ、何を断り、何を自分の手に残してきたか。その一覧が、EMとしての職務経歴書のいちばん大事な部分になる。
出典（2026年11月時点）