外国籍社員の評価、直すのはシートより期待の書き方

どこの会社でも起きうる場面を一つ置いてみる。評価会議で、外国籍のエンジニアの「協調性」がCになる。理由の欄には「会議での発言がストレートすぎる」とある。担当した二つのモジュールはどちらも期日どおりに出ている。会議のあと、人事からこんな声が出る。「やはり、外国人社員用の評価シートを別に作ったほうがいいのではないか」。気持ちはよく分かる。ただ、直すべきものはたいていシートの外にある。

外国籍社員の評価は、いまどうなっているのか

人数は急に増え、評価の仕組みはほとんど日本人社員と同じまま、というのが現状だ。

厚生労働省の「外国人雇用状況」の届出によれば、2025年10月末に日本で働く外国人は2,571,037人で、前年より11.7%増えた。このうち「専門的・技術的分野」の在留資格、つまりエンジニアや営業、企画といったホワイトカラーの職に多い資格の人は865,588人で、1年で20.4%増えている。

企業側の扱いについては、細かく聞いた公的な調査が少し古い。労働政策研究・研修機構（JILPT）が2018年2〜3月に従業員100人以上の企業を対象に行った調査（有効回答2,260社）で、高度外国人材の雇用管理を聞いている。高度外国人材を採用している（予定を含む）企業の回答で、「通常の従業員と同様の雇用管理をしており、別途特別な対応はしていない」が89.6%。特別な管理をしている10.5%のうち、採用時に職務内容を文書で明確にしている企業は35.1%だった。

同じように扱うこと自体は正しい。労働基準法は国籍を理由に賃金や労働条件で差をつけることを禁じている。難しいのは、日本人社員と「同じ」評価のうち、かなりの部分が紙に書かれていないことのほうだ。

協調性の欄は、何を測っているのか

協調性、主体性、コミュニケーション力。こうした欄が測っているのは、多くの場合「うちの社員らしいかどうか」である。

日本企業の評価シートには、能力や姿勢を問う項目が多い。言葉に問題はない。問題は、その言葉が指す具体的な姿が書かれていないことだ。協調性の高い人は、会議では最後まで聞いてから話し、上司の案を人前で否定せず、異論があれば会議のあとで個別に伝える。日本人社員は入社した日からそれを見て覚え、十年もすれば体に入っている。外国籍社員はその姿を見たことがない。評価者はその姿を手にして点をつける。

厚生労働省の外国人労働者の雇用管理に関する指針には、事業主が努めることとして「職場で求められる資質、能力等の社員像の明確化」と「評価・賃金決定、配置等の人事管理に関する運用の透明化」が並んでいる。やり方までは書いていないが、指摘している箇所は正確だと思う。期待が言葉になっていない。

これは外国籍社員だけの問題でもない。同じ2018年のJILPT調査の労働者調査で、人事評価に不満のある社員6,028人のうち67.0%が「評価基準が不明瞭で、恣意的になっている」を選んでいる。国籍別の集計ではない。日本人社員も基準はあいまいだと感じていて、その隙間を長年の察しで埋めている。外国籍社員は埋める材料を持っていないので、先に壁に当たる。

本人たちの声も見ておく。出入国在留管理庁の2025年度「在留外国人に対する基礎調査」（有効回答8,874人）で、働いている人（7,706人）の仕事の困りごとを見ると、「採用、配属、昇進面で日本人と比べて不利に扱われている」を挙げた人は5.4%、「給料が低い」が29.1%、「特にない」が54.2%だった。回答者全体では、仕事をしているときに差別を受けたという人が17.5%いる。5.4%は小さく見えるが、この設問は不利な扱いの有無を聞いていて、期待が分かるかどうかは聞いていない。

期待が書かれず、評価者もそろっていないと、外国籍社員の低い評価は国籍の問題に見えてしまう

「期待を行動で書いているか」と「評価者の基準をそろえているか」で分けた四つの状態。枠組みは筆者の判断で、厚生労働省の外国人雇用管理指針とJILPT調査（2018年）にもとづく

横：期待を具体的な行動で書いているか（左：書いていない　右：書いている）　縦：評価者の基準をそろえているか（上：そろえている　下：そろえていない）

感覚で、しかし同じようにつける

評価者どうしの目線は合っているが、基準は紙の外にある。日本人社員は察しで補えるが、外国籍社員は補えない。

なぜBなのかを説明できる

「最後まで聞いてから反論する」が行動として書かれ、評価者も例で合わせてある。低い評価が具体的な出来事を指し、本人は次の半年で何を変えるか分かる。

低い評価が国籍の問題に見える

期待は書かれず、評価者も各自の感覚でつける。「ストレートすぎる」「なじまない」が理由欄に入り、何を直せばよいか誰も言えない。人はたいてい辞めていく。

紙は明確、運用がぶれる

行動は書いたが、評価者が練習していない。日本語が流暢な人は全体に高く見え、物言いの率直な人は協調性で引かれる。

シートを替えても左下は動かない。期待を書き、評価者をそろえ、シートは最後に触る。

評価者が先に身につけること

いちばん大事なのは、「この人ができない」と「この人のやり方が、この場の習慣と違う」を分けて見ることだ。

私は人を四つの層で見ている。いちばん内側の内核（動機と譲れない一線）、圧力のもとで出るパターン、育てられる装備（スキルと経験）、そしていちばん外側の環境（この上司、このチーム、この段階）である。四層モデルで書いたとおり、環境の層を見ないと、「この人が悪い」と「この人がこの職位で合っていない」の区別がつかない。

会議での率直な物言いは、多くの場合、環境の層の摩擦である。前の職場ではそれが普通の会議だった。それを協調性の欄に入れると、環境の問題が本人の問題として記録される。次は昇格会議で「チームを率いるのは難しいかもしれない」という一言になる。一回の面談で片づいたはずの習慣の違いが、一人の人事記録になってしまう。

外国籍社員の評価で目立つ偏りが、ほかに二つある。一つは日本語のハロー効果で、日本語の流暢な人は仕事の中身がふつうでも全体に高く見え、たどたどしい人はよい案を出しても考えが浅いように聞こえる。もう一つは、評価者に似た人ほど点が高くなる類似性の偏りだ。どちらも日本人社員どうしでも起きているが、国籍が一つ加わると幅が大きくなる。

評価者研修は長くなくてよい。実際の評価を匿名にして三、四件用意し、評価者それぞれに点をつけてもらい、並べてみる。そして、それぞれのCがどの出来事を指しているかを聞く。出来事を挙げられないCは、偏りである。

評価シートは変えるべきか

骨組みは変えなくてよい。手を入れるのは二か所である。

一つ目は、一人ひとりに「期待の説明」を一枚つけること。三つから五つの項目を、目に見える行動で、できれば一例を添えて書く。協調性なら「他人の案に異論があるときは、先に相手の目的を確かめてから代わりの案を出す」。報連相なら「進捗が二日以上遅れたら、その日のうちにリーダーに伝える」。日本人社員にもあったほうがよい一枚だが、外国籍社員にはとくに効く。

二つ目は、ほかの欄に紛れ込んでいる日本語を外に出すこと。職位に日本語が本当に必要なら、独立した欄にして、仕様書を読めるのか、顧客との会議で反論できるのか、必要な水準を書く。必要でないなら、協調性やコミュニケーションの欄で日本語を理由に引かない。

そのうえで、評価面談で使う。評価面談のあと外国籍社員に残りやすいのは、「何が悪かったのか分からない」という感覚だろう。期待の説明があれば、面談で一項目を指して、上期に二回できなかった、それはこの二回だ、と話せる。

費用の面も見ておく。評価が分からずに辞めた人の後任を探せば、紹介手数料がかかり、席が空いているあいだの仕事も誰かが抱えることになる。外国人社員を採用したあと、本当に難しいのは何かに書いたように、難しさの大半は入社後に来る。期待の説明を一枚書く手間は、一、二時間である。

日本式の要求をすべて捨てる必要はない。報連相は残してよいと思う。ただし残すなら、職位の要件として書き、入社して最初の月に伝える。いちばん避けたいのは、口では同じに扱うと言いながら、書かれていない基準を評価の時期にだけ持ち出すことだ。外国籍社員に限らず、それをされた人が次の評価の時期まで残っている保証は、あまりない。

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