外国人社員を採用したあと、本当に難しいのは何か

日本法人が最初の外国人エンジニアを採用した。ベトナム出身、日本語はN2、技術面接は良かった。三か月後、上司は彼が「指示を理解しない」と言い、彼は上司が「何を求めているか一度も明確に言わない」と言う。六か月後、彼は外資系に移った。採用に四か月、紹介手数料は百万円超。これらは予算にあった。彼が去ったあとに残った穴は、予算になかった。

似た話は、日本のどこかで毎日のように起きている。数字もある。

調査が言っていること

帝国データバンクは2025年8月、全国二万六千社余りに尋ね、一万七百社が答えた。外国人を雇用している企業は24.7%で、一年半前より一ポイント増えた。外国人雇用の課題を聞くと、一位は「技能や言語の教育」で55.8%、ほぼ並んで「コミュニケーション」が55.7%、三位は「宗教や生活習慣の違いへの配慮」で24.3%。調査は定着面の問題、たとえば無断欠勤や早期の退職にも触れているが、比率は示していない。

面白いのは、上位二つがどちらも「採用したあと」の話だということだ。人手不足は外国人を雇う理由だが、課題の一覧には出てこない。採用した日に、ひとまず解決しているからだ。会社が本当にお金と手間を使うのは、そのあとである。

外国人雇用の上位二つの課題は、どちらも採用したあとに起きる

外国人を雇用する企業の課題（複数回答）。帝国データバンク、2025年8月、有効回答10,701社

• 技能や言語の教育採用後
  55.8%
• コミュニケーション採用後
  55.7%
• 宗教・生活習慣の違いへの配慮
  24.3%

採用したあとの課題その他

人手不足は採用の理由で、採用の日にひとまず解決している。採用の前に、四つのことの担当者と予算を決める。

四つのこと

意思疎通。調査の「コミュニケーション」を、多くの会社は日本語の水準の問題と受け取る。だから対策は「N1を求める」になりやすい。ただ、私が見てきた意思疎通のつまずきの多くは、日本語の等級とはあまり関係がなかった。関係していたのは「言われなかった部分」のほうだ。日本の職場の指示は、もともと半分しか言わない。「これ、ちょっと見ておいて」。残りは相手が文脈から補う。日本人は補える。同じ文脈の中で二十年育ってきたからだ。外国人社員は補えず、「理解しない」と見なされる。だから手を入れるなら言う側だと思う。何を、いつまでに、どこまでやれば終わりかを口に出す。日本人社員にとっても良いことなのに、これまで誰もそうするよう迫られてこなかった（私自身、言われてみれば耳が痛い）。バイリンガル社員は通訳ではないで書いたのは、同じ問題の裏側だ。

育成。日本の会社のOJTは、新人には先輩と似た下地があり、見ていれば学べる、という前提に立っている。外国人社員は下地が違うので、見ていても学べない。すると先輩は「教えても覚えない」と感じ、新人は「誰も教えてくれない」と感じる。効くのは、暗黙のものを書き出すことだ。手順、判断の基準、なぜそうするのか。これは追加の仕事で、しかもたいてい、いちばん忙しい人に落ちる。最初から予算に入れておきたい。

定着。外国人社員が辞める理由の一位は、たいてい、この会社での自分の次の一歩が見えない、というものだ。日本の会社の昇進の道筋は日本人にも曖昧だが、日本人は曖昧なのが普通だと知っている。外国人社員は、曖昧なものを「ない」と受け取る。加えて在留資格は会社と結びついていて、仕事の内容が変われば資格の変更が要るかもしれない。こうしたことを、本人の代わりに考えてくれる人は社内にいない。だから入社時に言っておく。一年後、三年後にどの位置にいる可能性があるか。在留資格と永住を会社がどう支えるか。数字で見る日本の外国人労働者の数字が示すとおり、動いていくのは、いちばん優秀な層だ。

評価。日本の評価基準は書かれていないことが多く、「みんな知っている」に頼っている。外国人社員は知らない。だから自分なりに理解した基準で努力し、評価の場で基準が違っていたと知る。二回続けば、辞める。手立ては一つしかないと思う。期初に基準を書き、期末に書いたとおりに評価する。本当はすべての社員にやるべきことで、外国人社員が来たことで、先延ばしができなくなっただけだ。

外資の日本法人での形

外資の日本法人は、日本の会社より外国人を採りやすいことが多い。業務の言語が英語かもしれないし、本社はもともと外国人だからだ。ところが上の四つは、ここでは裏返しの形で出てくる。少数派が、日本人社員の側になる。日本人社員は英語の環境で「指示を理解せず」、OJTのない環境で「誰にも教えてもらえず」、本社流の直接的な評価のもとで「尊重されていない」と感じる。四つは一つも減らず、主語が入れ替わるだけだ。

だから私の提案は、どちらの法人でも変わらない。採用の前に、四つのことの担当者と予算を決める。誰が暗黙を明示に変えるのか。誰が育成を担い、週に何時間か。在留資格の予定表は誰が管理するか。評価基準はいつ書くか。四つを合わせると、おおよそその人の初年度の給与の二割から三割にあたる。多く聞こえるかもしれない。ただ、四か月の採用期間、百万円超の紹介手数料、六か月後に残る穴と並べてみると、私には安く見える。

採用は、始まりにすぎない。調査の55%の会社は、採用したあとでそれに気づいた。