外国员工的考评：先写清期待，再动评价表

设想一个很多公司都见过的场面：考评季的评价会议上，一位外籍工程师的「协调性」被打了C。理由一栏写着：会议上说话太直接，不太顾及周围。可他上半年负责的两个模块都按时上线了。人事听完，第一个念头多半是：这张评价表是按日本员工设计的，外国人得另做一套。这个念头我能理解，但钱和力气多半花错了地方。

外国员工越来越多，评价制度跟上了吗

人数上来得很快，制度基本没动。

厚生劳动省「外国人雇用状況」的届出数据，到2025年10月末，在日本工作的外国人是2,571,037人，一年多了11.7%。其中持「专门的・技术的分野」在留资格的，也就是工程师、营业、企划这些白领岗位，有865,588人，一年涨了20.4%。

制度这边，最近一份能看到细项的公开调查有点旧。劳动政策研究・研修机构（JILPT）2018年2到3月调查了100人以上的公司（有效回答2,260家），问对高度外国人才怎么管。在录用或打算录用这类人才的公司里，89.6%说跟普通员工一样，没有特别的做法。另外10.5%有专门做法，其中把职务内容在录用时写成文件的，只有35.1%。

一样管，本身没有错。劳动基准法本来就不允许按国籍区别对待工资和劳动条件。问题在于，「跟日本员工一样」的那套评价，有一大块是写在纸外面的。

评价表上那几栏，到底在打什么分

协调性、主体性、沟通能力，这几栏打的常常是「你像不像我们心里的那种员工」。

日本公司的评价表，能力和态度类的项目很多。这些词本身没问题，问题是每个词背后那幅画面，从来没人写下来。「协调性高」的人，开会时先听完再说，不当众否定上司的方案，有意见会后私下讲。日本员工从入职第一天就在看、在模仿，十年下来，画面已经长在身上了。外籍员工没看过这幅画，评价者却拿着它打分。

说白了，C打的不是协调能力，是开会的方式跟画面不一样。

厚劳省给雇主的指针（外国人劳动者雇用管理改善指针）里有一句话，说得很直白：要把职场要求的资质、能力等「社员像」讲清楚，把评价、工资决定、配置这些人事管理的运用透明化。指针写的是方向，没有告诉你怎么做。但它点出的病根是对的：期待没写下来。

这件事也不只伤外国人。JILPT同一份2018年调查的员工问卷里，对人事评价不满的员工有6,028人，其中67.0%选了「评价标准不清楚，变得随意」。这里没有分国籍。日本员工一样觉得标准模糊，只是他们靠十年的察言观色把缺口补上了。外国员工补不上，所以先撞到墙。

再看外国员工自己怎么说。出入国在留管理厅2025年度的在留外国人基础调查，8,874人有效回答。其中在工作的7,706人被问到工作上的烦恼，「在录用、配置、晋升上比日本人吃亏」选的人是5.4%，「工资低」29.1%，「没有特别烦恼」54.2%。另外，全体回答者里有17.5%说在工作时受过歧视。5.4%看上去不高，但这道题问的是有没有被区别对待，期待不清楚、自己被怎么看，这份问卷没有专门问。

期待没写下来，评价者也没对齐，外国员工的低分就会被读成国籍问题

按「期待有没有写成行为」和「评价者有没有对齐标准」划分的四种状态。框架为本文的判断，依据厚生劳动省外国人雇用管理指针和JILPT调查（2018年）

横：期待有没有写成具体行为（左：没写　右：写了）　纵：评价者有没有对齐标准（上：对齐了　下：没对齐）

各人凭感觉打，好歹打得一样

评价者之间口径一致，但标准仍在纸外。日本员工能察言观色补上，外国员工补不上。

能讲清楚为什么是B

「会上先听完再反驳」写成了行为，评价者也对过例子。低分能指到具体的事，本人知道下半年改什么。

低分被读成国籍问题

期待没写，评价者各打各的。「太直接」「不合群」进了理由栏，没人说得清该改什么，人往往就走了。

纸上清楚，执行走样

行为写了，但评价者没练过。日语流利的人容易被整体高看一眼，说话直的人被扣在协调性里。

先换表解决不了左下角。先写期待，再练评价者，表最后才动。

评价者先要学会分清两件事

最要紧的一课，是分清「这个人不行」和「这个人在这个场合跟我们的习惯不一样」。

我看人分四层：最里面的内核是动机和底线，第二层是压力下的模式，第三层是装备，也就是能力和经验，最外面是情境，这个上司、这个团队、这个阶段。四层那篇里讲过，少了情境这一层，就分不开「这个人差」和「这个人在这个位置上差」。

开会说话直，多半是情境层的摩擦：他原来的职场就是这么开会的。评价者把它打进协调性，等于把情境层的问题记到了这个人身上。下一步，就是在晋升会上说「他不太适合带团队」。一条本来可以用一次谈话解决的习惯差异，变成了一个人的档案。

另外两个偏差，在外国员工身上特别常见。一个是日语的光环：日语说得流利的人，整体容易被高看一眼，哪怕业务一般；日语磕巴的人，想法再好也像是没想清楚。另一个是像我效应：跟评价者自己越像的人，分越高。这两个偏差日本员工之间也有，只是多一个国籍，就放大了。

评价者培训不用很长。拿三四份真实的匿名评价，让几个评价者各自打分，再把分数摆在一起，问每一个C背后具体是哪件事。说不出具体事的C，就是偏差。

评价表要不要改

大框架不用改，改两处就够。

第一处，给每个人加一页期待说明。三到五条，每条写成能看见的行为，最好带一个例子。「协调性」写成「对别人的方案有异议时，先确认对方的目的，再提替代方案」。「报连相」写成「进度落后两天以上，当天告诉组长」。这页纸日本员工也该有，只是外国员工最需要。

第二处，把混在别的栏里的日语拆出来。岗位真需要日语，就单独列一栏，写清楚到什么程度，比如能读懂规格书，或者能在客户会上反驳。不需要，就别让日语偷偷混进协调性和沟通里扣分。

剩下的，交给评价面谈。外国员工考评之后最容易留下的疑问，是「我不知道自己哪里做得不好」。期待说明写好了，面谈时就能指着某一条说：这一条上半年有两次没做到，是哪两次。

算笔账。一个白领外籍员工因为看不懂评价走了，补一个人，要付猎头费，岗位空着的那段时间，活还得别人扛。招到外国员工之后真正难的是什么里写过，难的地方大多在入职以后。一页期待说明，写起来不过一两个小时。

当然，有些日本式的要求本来就该保留，报连相就是一个。保留可以，那就把它当成岗位要求写出来，入职第一个月就讲。最怕的是嘴上说一视同仁，心里有一张没写出来的标准，到了考评季才拿出来用。

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