钱能消除不满，但买不来投入

系列「人不按组织图做事」 · 第 11 篇／共 13 篇 · 第三部分 · 人为什么愿意干
序篇：组织图上看不到的人

一个人提了离职，公司加薪三成，他留下了。半年后他又提了离职，这次什么都留不住。公司的结论是「他就是想走」。Herzberg 在 1959 年就解释过这件事：加薪消除了他的不满，没有给他任何留下的理由。

两组不同的因素

心理学家 Frederick Herzberg 1959 年访谈了两百名工程师和会计，问他们什么时候对工作特别满意、什么时候特别不满。他发现两个问题的答案不是同一组因素的两端，而是两组不同的东西。

让人不满的，他叫保健因素（hygiene factors）：公司政策、管理方式、薪酬、人际关系、工作条件。这些不够的时候人会不满，够了之后人不会因此满意，只是不再不满。让人满意的，他叫激励因素（motivators）：成就、认可、工作本身、责任、成长。这些才是让人投入的东西。

争议必须说。Herzberg 的方法被批评了六十年：访谈时人倾向于把好事归功于自己（成就），把坏事归咎于环境（薪酬、政策），这会人为地制造出两组因素。后来的复制研究结果不一，薪酬在一些研究里也出现在激励因素里。我把它当一个有用的经验分类，不当定律：有些东西只能止损，有些东西才能生利，而多数公司把钱花在第一类上，期待第二类的效果。

为什么涨薪留不住人

开头那个人，第一次提离职的时候，不满是真的：薪水比市场低。加薪把这个不满消除了。但他为什么会去看市场薪水？因为工作里没有让他投入的东西，他开始算钱。加薪解决的是他算出来的那个数，没有解决他为什么开始算。

日本法人里这类事特别多，原因有两个。一是总部能动的杠杆通常只有钱，成就、认可、责任这些需要日本法人自己设计，而总部不信任法人的设计。二是日本员工对保健因素的容忍度高、表达少，问题常常到了提离职那一刻才被看见，这时候公司能立刻做的只有加薪。涨薪 50% 还是走了那篇写的就是这个过程。

设计决定：保健因素到线就停，预算投到激励因素

我的建议分两步。

第一步，把保健因素做到「不再是问题」的线，然后停。薪酬到市场中位数附近，办公室干净、通勤方便，制度清楚、不朝令夕改。这条线以上再加钱，边际效果很低，因为它消除的不满已经没有了。

第二步，把省下来的预算和注意力投到激励因素上，而且要投到结构里，不是投到口头表扬里。成就需要可见的产出，这就是责任模块：每个人有一块指得到名字的事。认可需要正式的机制，不是老板心情好时说一句：季度的公开复盘、晋升标准里写明「做成了什么」。成长需要阶梯，上一篇写过。

日本语境里有一条要补：保健因素的「线」在哪里，日本员工不会告诉你。他们对通勤、办公室、制度的不满会忍很久，然后一次性结算。所以保健因素要主动查，不能等反馈。

接回方法论

我的薪酬三轨里，职级定的基本工资就是保健因素：让人不因为钱而不满。果定奖那条轨，严格说是市场定价，不是 Herzberg 的激励因素。真正的激励因素不在薪酬制度里，在岗位设计里。这也是为什么我看一家公司的留人能力，先看岗位怎么定义，再看薪酬表。

你们公司上一次留人的动作，是在消除不满，还是在给他留下的理由？

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