钱能消除不满，但买不来投入

系列「人不按组织图做事」 · 第 11 篇／共 13 篇 · 第三部分 · 人为什么愿意干
序篇：组织图上看不到的人

一个人提离职，公司加薪三成，他留下了。半年后他又提，这回什么都留不住。公司的结论是「他就是想走」。这事 Herzberg 1959 年就解释过：加薪消掉了他的不满，可没给他任何留下来的理由。

两组不同的因素

心理学家 Frederick Herzberg 1959 年访谈了两百名工程师和会计，问他们什么时候对工作特别满意，什么时候特别不满。两个问题的答案，落在两组完全不同的东西上，并不是同一组因素的两头。

让人不满的，他叫保健因素（hygiene factors）：公司政策、管理方式、薪酬、人际关系、工作条件。这些不够，人会不满；够了，人也不会因此满意，只是不再不满。让人满意的，他叫激励因素（motivators）：成就、认可、工作本身、责任、成长。让人投入的，是这一组。

争议得说。Herzberg 的方法被批评了六十年。访谈时，人倾向于把好事归到自己头上（成就），把坏事推给环境（薪酬、政策），这样就人为造出了两组因素。后来的复制研究结果不一，有些研究里薪酬也出现在激励因素那一边。我把它当一个好用的经验分类，不当定律。有些东西只能止损，有些东西才能生利。多数公司把钱花在第一类上，却指望第二类的效果。

涨薪为什么留不住人

开头那个人，第一次提离职时，不满是真的，薪水比市场低。加薪把这个不满消掉了。可他为什么会去看市场薪水？工作里没有让他投入的东西，他才开始算钱。加薪解决的是他算出来的那个数。他为什么开始算，没人管。

日本法人里这类事特别多，有两个原因。一是总部手里能动的杠杆，通常只有钱。成就、认可、责任这些，得日本法人自己设计，可总部又不信法人的设计。二是日本员工对保健因素忍得久、说得少，问题常常到提离职那一刻才冒出来。这时候公司马上能做的，只剩加薪。涨薪 50% 还是走了那篇写的就是这个过程。

保健因素到线就停，钱投到激励因素上

我的建议分两步。

第一步，把保健因素做到「不再是问题」那条线，然后停。薪酬到市场中位数附近，办公室干净，通勤方便，制度清楚，不朝令夕改。过了这条线再加钱，边际效果很低，该消的不满已经消完了。

第二步，把省下的预算和注意力投到激励因素上，而且投进结构里，口头表扬不算。成就需要看得见的产出，这就是责任模块：每个人有一块能指名道姓的事。认可需要正式的机制，靠老板心情好时夸一句不行：季度的公开复盘，晋升标准里写明「做成了什么」。成长需要阶梯，上一篇写过。

在日本还要补一条。保健因素那条「线」在哪儿，日本员工不会告诉你。通勤、办公室、制度上的不满，他们会忍很久，然后一次结清。所以保健因素得主动去查，别等反馈。

放回三轨薪酬里看

我的薪酬三轨里，职级定的基本工资，就是保健因素，让人不因为钱不满。果定奖那条轨，严格说属于市场定价，算不上 Herzberg 说的激励因素。真正的激励因素，在岗位设计里，薪酬制度里找不到。所以我看一家公司留不留得住人，先看岗位怎么定义，再看薪酬表。

你们公司上一次留人的动作，是在消除不满，还是在给他留下的理由？

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