人情账比组织图更诚实

系列「人不按组织图做事」 · 第 3 篇／共 13 篇 · 第一部分 · 人怎么结群
序篇：组织图上看不到的人

一个部门要跨部门借人，组织图上要走审批。实际上发生的是，负责人给另一个负责人打了个电话，当天就借到了。因为上个季度，他帮对方顶过一个急活。

这种事每家公司每天都在发生。它不在组织图上，但它决定了多少事能办成。

给、收、还

人类学家 Marcel Mauss 1925 年的《礼物》研究的是太平洋岛屿和北美部落的交换，结论却适用于任何组织：礼物从来不是免费的。送礼带着三条义务，给的义务、收的义务、还的义务。拒绝收，是拒绝关系；收了不还，是欠下关系里的债。交换的不是物，是关系本身。

日本职场把这套机制跑得比大多数社会都精细。「借り」和「貸し」是日常用语：我欠你一个，你欠我一个。帮人顶班、替人背锅、在会上替人说话、年末的お歳暮，都是记账的方式。没有人把账写下来，但每个人都知道自己的余额。

有人说这是人情社会的落后，会被制度取代。我不这么看。Mauss 的观察是，互惠是人类结群的底层机制之一，制度是在它上面搭的。制度能把一部分交换显性化，不能把它消除。

组织图画的是权力，人情账记的是信用

组织图回答的是「谁可以命令谁」。人情账回答的是「谁会为谁多做一点」。两张账本经常对不上。

一个在组织图上位置很低的人，可能因为十年来帮过所有人，在人情账上是全公司最大的债主。他说一句话，比部长的指令管用，这就是序篇里写的影响线。反过来，一个空降的高管，组织图上权力很大，人情账上余额是零，他的指令会被执行，但不会被多做一点。

日本法人里最典型的场景是总部派来的人。他带着总部的授权，但在东京的人情账上一分钱都没有。他的头两年，与其说是在管理，不如说是在存款。懂这一点的人会先帮几个忙再提要求；不懂的人上来就提要求，然后发现没人多做一点。

设计决定：别清账，保护它

看到人情账在起作用，很多总部的反应是「不规范」，要用流程取代。结果是流程跑起来了，事情反而慢了，因为原来靠人情一个电话解决的事，现在要走三天审批。

我的建议是反过来：承认人情账是组织的一部分，设计制度时不去清它，去保护它。三件事。

一是别让人情账被滥用成不公平：帮忙可以，但晋升和加薪走职级，不走人情。这样人情账管的是「多做一点」，不管「拿多少」。二是给新来的人存款的机会：空降高管的头三个月，安排他能帮到别人的事，而不是只让他提要求。三是别把人情账的大债主调走：他走的时候，带走的是全公司的信用余额，而且不会出现在任何交接清单上。

接回诊断

组织诊断模型里，我走三条决策链找真正影响决策的人。走的时候，每一步都问一句：这件事能办成，是因为谁欠了谁。答案通常比组织图诚实得多。

你们公司人情账上最大的债主，在组织图的什么位置？

系列导航
上一篇：5、15、50、150：组织图什么时候该重画
下一篇：隔开 50 米，沟通就断了

你离开一家公司，这本账并不会跟着关掉。离职方式怎样被记上好几年，我写在你在前公司留下的人情账里。