上司换人了，前三个月就是一次新面试

班长

半年后的评价面谈，新上司说了一句「感觉你存在感不太强」。你代码写得稳，前一个上司也认可你。中间只发生了一件事：四月一纸内示，上司换了人。你没变，变的是你头上那个人。

这种事我在人事这边见得不少，尤其是技术岗、平时不太在会上说话的同学，踩得最多。今天聊聊新上司来的前三个月到底在干什么，你又该做点什么。

为什么换个上司，同一个人的表现就变了？

因为表现从来不只看你自己。我看人分四层：内核、模式、装备、情境。前三层是你身上的东西，情境层是外面的东西，上司、团队、业务阶段。上司是情境层里最大的一块。这块一换，你的输出和别人怎么看你的输出，都会跟着变。

有数据撑着。Gallup 2015年的文章估算，各业务单元之间员工敬业度的差异，至少70%可以用经理来解释（Gallup, 2015）。这主要是美国的数据，敬业度也不等于绩效，别直接套。但方向跟我看到的一致。

自己的情境层在什么条件下强、什么条件下打折，可以先看看换工作前先给自己做一次四层画像。换上司，等于没跳槽，只换了一层。

新上司前三个月在干什么？

在用很少的信息，快速给团队里每个人贴标签。

他刚来，要尽快出成绩，第一步就是搞清楚谁能干什么。Michael Watkins 2003年那本《The First 90 Days》讲的就是新官上任这90天，现在几乎是管理层的标配读物。新上司没时间慢慢了解你。

他的信息来源基本就三块：前任的交接、开会时谁在说话、能看见的产出。

交接是前任一个人的主观总结。会上话多的人显得比实际能干，默默把三个部门拉通的人显得比实际小。这不怪新上司，谁要在90天里判断一个团队，都会这样。工程师吃亏就吃在这儿：活干得扎实，但大多数价值在看不见的那一边。

你该做的几件事

把三个问题重新跑一遍，用眼睛。我在选上司比选公司重要里说过面试时问未来上司的三个问题：团队最近一次有人走是什么原因，上次和下属意见不一致最后怎么定的，前三个月最希望你做成什么。上司换了，你没法面试他，但可以观察。他怎么讲以前团队里走掉的人？会上有人反对，他是带回去想，还是当场压下去？第一个月他反复提的是哪件事？一个月下来，大概能看出来。

让他看见你的活。前任看了你两年，新上司是从零开始。尽早约30分钟，给他一页纸：你负责什么、手上在跑什么、哪些协调工作平时没人看见。怕显得自我推销，就说「这是交接的补充」，日本公司里这话很好用。

技术岗的同学尤其要做这一步。你修掉的线上隐患、帮别的组排查的问题、顺手重构掉的旧代码，在前任眼里是「这人靠谱」，在新上司眼里是一片空白。不写下来，他只能看到你这一期交了几个需求。还有一点，日语不是母语的话，会上本来就容易少说几句，新上司对你的第一印象会更依赖那张纸。这张纸写一次大概花一两个小时，比半年后在评价面谈上解释划算得多。

优先级重新对一遍，说出来。你和前任之间默认的优先级，对新上司来说不存在。直接问一句：「这一期我先做A，B往后放，这样理解对吗？」省了这一句，半年后被说「B怎么没动」，那就是白白丢了一个评价周期。

前任答应你的事，默认作废

「明年推你升职」「这个项目做完评价上会体现」。这种口头承诺，很多根本没传到新上司那儿。就算传到了，新上司也不一定认。

在日本，这个坑的时间点是能预判的。很多公司把定期调动放在4月和10月。有一份比较老的数据：劳务行政研究所2007年的调查（日本の人事部转载，日文）显示，每年固定调动两次的公司里，4月加10月这个组合最多，占45.2%。也有六成多公司是随时调动，不是哪都一样。但如果你的上司4月换人，上半期评价9月左右定，那给你打分的人看你还不到半年，前面那段只能听前任说。

所以前任还在公司的时候，请他把期初目标和期中进展写下来，邮件也行。跟新上司提旧承诺，别用讨账的口气，用问的：「之前和前任是这么聊的，想听听您现在怎么看。」答案要是变了，五月知道比十月知道好，至少你还有半年可以调整，或者开始看外面的机会。

把前三个月当成一次新面试

我当年从工程师转人事，那次面试只验证一件事：没有人事经验，我现有的能力能不能撑起这个岗位。新上司的前几个月，感觉跟那个差不多。他不太在乎你过去拿过什么评价，更在乎你现在的本事在他的团队里好不好用。

所以前任评价越好的人，越要调整心态。上司一换，你攒的信用大概先打个对折，这么想比较稳。

到底要配合到什么程度，我也没想清楚。观察三个月，发现是内核层面的不合，硬配合可能就是白耗一年，申请内部调动或者跳槽也许更划算。可我也常听到另一种情况：第一印象最差的上司，一年后成了最好搭档的那个。三个月就下结论，可能太早。

上司换了，你也在评价他。区别是他的分数九月左右就要交，你的可以晚一点再交。