アウディF1の1年目を、組織と人材マップから読む

2026年3月20日、F1の新シーズンはまだ2戦しか終わっていなかった。その日、アウディはチーム代表のジョナサン・ウィートリーが即日チームを離れると発表した。理由は「個人的な事情」とだけ書かれていた。

私はその日、ニュースのコメント欄は見なかった。代わりに、2年前の彼の就任発表を探して読み直した。経営幹部が1年目で去るとき、私はまず、その人がどう入ってきたのかを確かめることにしている。

採用と組織づくりに十数年関わってきた。その大半はゼロからチームを立ち上げる仕事で、海外での新拠点の立ち上げもいくつか経験している。そういう人間から見ると、アウディの件はほぼそのまま教材である。伝統ある自動車メーカーが、30年以上の歴史を持つスイスのチームを買い取り、2030年までにチャンピオン争いをすると宣言した。しかも組織がまだ工事中なので、外から見える情報がどのチームよりも多い。ありがたい話だ。

以下は、普段の組織診断とタレントマッピングのやり方で、この件を分解してみたものだ。事実はすべて公開報道によるもので、1社しか報じていないものはそう明記する。私自身の判断も、判断だと分かるように書く。

3つの拠点、4年で4回の体制変更

アウディF1は1か所にあるチームではない。シャシーはスイスのヒンウィル（旧ザウバーの本拠地）、パワーユニットはドイツのノイブルク、そして2025年にはイギリスのビスターに技術センターを開いた。

経営陣の変遷はおおよそ次のとおりだ。

• 2022年：ワークスチームとしてのF1参戦を発表
• 2024年：ザウバーのCEOザイドルと取締役会長ホフマンが退任。元フェラーリ代表のビノットがCOO兼CTOとして加わり、続いてレッドブルのスポーティングディレクターだったウィートリーのチーム代表就任が発表される
• 2025年：パワーユニット会社のCEOアダム・ベイカーが退任し、COOのポストが新設される
• 2026年：3月にウィートリーが退任し、ビノットがチーム代表を兼務。4月にアラン・マクニッシュがレーシングディレクターに就任し、ビノットの直属となる

あるメディアの数え方では、プロジェクト発表以来4回目の経営体制変更になる。

双頭体制は、1年もたずに単頭へまとまった

アウディF1の経営体制の変遷（2024〜2026年4月、公開報道による）

1. 2024ザウバーのCEOと取締役会長が退任ビノットがCOO兼CTOとして加わる
2. 2025.04ウィートリーがチーム代表に就任ビノットはプロジェクト、ウィートリーはチーム。二人ともデルナーに直属
3. 2026.03ウィートリーが即日退任開幕から2戦。理由は「個人的な事情」。ビノットがチーム代表を兼務
4. 2026.04マクニッシュがレーシングディレクターにビノット直属。双頭が単頭にまとまる

4年で4回の体制変更は、立ち上げ期なら珍しくない。気になるのは途中の双頭のほうだ。

4年で4回というのは、立ち上げ期の組織としてはそれほど異常ではない。私が気になったのは、その途中で採られていた構造、つまり双頭体制のほうだ。

双頭体制のリスクは、発表文から読める

2024年の体制では、ビノットがプロジェクト全体を、ウィートリーがチームを見ていた。二人ともアウディCEOのデルナーに直接レポートしていた。ウィートリー就任時の公式発表では、二人の役割と成果物は明確に定義されている、とされていた。

組織を見るとき、私は自分に一つのルールを課している。制度の文書や公式の説明は「主張」として扱い、実際の取捨選択や行動だけを事実とみなす。「役割は明確」は主張だ。確かめるには、二人の意見が本当に割れた場面を一つ見つけて、最後に誰が決めたのかを見るしかない。そういう出来事は外からは見えないので、この欄は空けておく。何かで埋めるより、空欄のほうが正直だと思っている。

一方で、気になる報道が一つある。ビノットはウィートリーの採用に関わっていなかった、というものだ。第三者の報道だけだが、もし事実なら、毎日一緒に意思決定する二人のうち一人が、もう一人の選考に加わっていなかったことになる。人の問題というより、プロセスの穴に近いと思う。二人のどちらが優れていたかは、ここからは分からない。

私は組織を4つの層で見ている。いちばん下が「内核」で、本当の優先順位、本当の権力構造、本当の評価と処遇を指す。その上が「パターン」で、プレッシャーがかかったときに組織がどう歪むか。さらにその上が「装備」で、人、プロセス、システムなど、お金で買えるもの。いちばん外側が「環境」で、この組織がいまの事業フェーズに合っているかどうか。内核に問題があると、上の3層をいくら直しても、いつの間にか骨抜きになっていることが多い。双頭体制は、ちょうど内核の「本当の権力構造」の欄に乗っている。

双頭のリスクは、上の3層では直せない「内核」にある

組織診断の4つの層と、アウディF1の双頭体制の位置

1. 04環境この組織が、いまの事業フェーズに合っているか
2. 03装備人、プロセス、システム。お金で直接変えられる唯一の層
3. 02パターンプレッシャーがかかったときに組織がどう歪むか
4. 01内核本当の優先順位、本当の権力構造、本当の評価と処遇。アウディの双頭はここにある

内核に問題があると、上の3層をいくら直してもいつの間にか骨抜きになる。

人のほうも見てみる。ウィートリーはレッドブルに20年近く在籍し、チームマネージャーからスポーティングディレクターまで務めた。アウディは彼にとって初めてのチーム代表の仕事だった。2025年には何度も入賞し、ヒュルケンベルグがシルバーストンで表彰台に上がり、チームはランキング最下位を脱した。「人選ミス」という見方を支える出来事は、私には見つけられなかった。少なくとも結果の面では、彼は合格点を取っている。

では、なぜ去ったのか。公開情報には食い違う話が二つある。2025年半ば、彼は5年後もこのプロジェクトにいたいと語り、スイスの生活も気に入っていると話していた。退任時、ビノットは、彼が個人的な事情で長期的なコミットができなかったと説明した。スカイ・スポーツは、彼がずっとイギリスに戻りたがっていたと報じている。

ここは白状しておく。私が使っている人材評価のモデルには、「イギリスに帰りたい」を書き込む欄がそもそもなかった（自分で作ったモデルなので、言い訳のしようがない）。結局、「環境」の層に、勤務地と生活上の制約として入れた。この件以降、「双頭体制の一方」というポジションでサーチをするときは、事前の確認を増やしている。もう一方の人が面接に加わり、候補者を認めているか。候補者の家族がどこにいて、引っ越しの計画が本当にあるのか。これは本人の言葉ではなく、過去に国をまたいで働いたときの実際の段取りで確かめる。そして二人の決定権の境界を、実際に意見が割れた一つの場面で確かめる。

もう一つ推論がある。手元のサンプルはこの1件だけなので、法則としては使わずにここに置いておく。経営陣が双頭、あるいは権限が不完全な構造の会社では、上位人材が、同じレベルの単頭構造の会社より引き抜かれやすいのではないか。ヘッドハンティングをする人間としては、ここが気になる。内部情報が一切なくても、公式発表の職責分担だけで読めてしまうからだ。

アウディはその後、双頭を単頭にまとめた。マクニッシュがサーキットの運営を担い、ビノットにレポートする。Formula1.comの記者によれば、ビノットはチーム代表の兼務は一時的なもので、初めての自社製パワーユニットに力を割く必要があるため、より伝統的な上下関係の構造にしたと語ったという。

ついでに書いておくと、当時かなりのメディアがマクニッシュを「後任のチーム代表」と書いた。これは誤りである。F1ではチームプリンシパルとレーシングディレクターは別の仕事で、一方は工場で変革を進め、もう一方はサーキットで毎週末を仕切る。職責が意図的に二つの肩書きに分けられ、市場の呼び方が追いついていない。この種の肩書きの罠は、候補者が履歴書を書き間違えるより厄介だ。間違えているのはメディアで、メディアこそ私たちが調査でいちばん頼りにする情報源だからである。地図のほうが間違っていると、歩いている人はなかなか気づかない。

なぜイギリスに技術センターを置いたのか

ここからはタレントマッピングの話になる。

アウディがビスターに技術センターを開いたと聞くと、多くの人はビジネス上の判断だと受け取る。サプライヤーに近く、ブランドの見え方もいい。私は少し違う読み方をしている。あれはまず、人材マップから出てきた答えだと思う。

人材マップを作るとき、私は候補企業を「そのポジションからどれだけ離れているか」でいくつかの輪に分ける。第1の輪は、同じ問題を解き、同じ仕事をしているところ。たとえば他チームのパワーユニット部門だ。第2の輪は、ビジネスは違うが毎日の仕事が似ているところ。耐久レースやフォーミュラEのハイブリッド部門、量産車の高性能電動駆動などが入る。第3の輪は、いちばん譲れる条件を外したときに人が見つかるところで、ここから採るなら育成計画が必須になる。

ところが、同じ輪でも場所によって厚みがまるで違う。

ビスターはモータースポーツ・バレーにあり、半径数十マイルに複数のF1チームがある。第1の輪は非常に厚い。ヒンウィルには自分たちのチームしかなく、人は移住してもらうしかない。ノイブルクはさらに薄い。ドイツ国内にはほかにF1のパワーユニットメーカーがなく、第1の輪はほとんど空だ。

地元に第1の輪がないなら、組織のほうを動かす

アウディF1の3拠点と、中核機能の第1の輪（同じ問題を解き、同じ仕事をしている企業）の厚み

拠点の事情第1の輪取れる道

ビスター（英）技術センター。モータースポーツ・バレーで、半径数十マイルに複数のF1チーム

→

非常に厚い

→

第1の輪から直接採れる

ヒンウィル（瑞）シャシー。地元には自分たちのチームしかない

→

中

→

人に移住してもらうしかない

ノイブルク（独）パワーユニット。ドイツ国内にほかのF1パワーユニットメーカーがない

→

ほぼ空

→

外側の輪から採って長い立ち上がりを受け入れるか、第1の輪がある場所へ組織を移す

拠点の場所を決めることは、そのまま人材の意思決定である。

中核機能の第1の輪が地元にないとき、組織が取れる道は実質二つしかない。外側の輪から採って長い立ち上がり期間を受け入れるか、第1の輪がある場所に組織を移すか。アウディは後者を選んだ。ビノットも当時、現地の人材プールを活かすためだとはっきり語っている。

この件以来、拠点の場所を決めること自体を人材の意思決定として扱うようにしている。組織設計の段階で、人材マップから答えを出しておく。オフィスを開いてから採用方法を考えるのは、店を開いてから何を売るか考えるのに少し似ている。

今年10月、アウディはヒンウィルに新しいキャンパスを建てると発表し、ビノットはそれが一流の人材を惹きつけ、つなぎとめるうえで重要だと述べた。ウィートリーの件があった後なので、「つなぎとめる」をわざわざ書き込んだ理由はよく分かる。

いちばん採りにくいポジション

仮に、ワークスチームとしてF1参戦を考えているメーカーから、パワーユニットのシステムエンジニアの採用を頼まれたとする。私はまずポジションを分解し、それから企業をリストアップする。

このポジションが本当にふるいにかけているのは4本の軸だ。エンジン、モーター、バッテリーの間でエネルギー配分を判断するハイブリッド統合の力。厳しいレギュレーションの制約下で開発した経験。コストキャップへの意識。ドイツ語か英語で書面の仕事ができること。

次に、緩める順番を決める。入社後に早く身につくものから緩める。コストキャップへの意識は3〜6か月あれば教えられる。規則の制約下での開発経験は、耐久レースやフォーミュラEでも身につく。ハイブリッド統合は1〜2年かかり、しかも社内に教えられる人が要る。言語の軸は緩めない。3拠点が同時に動く組織では、言語についていけない人が時間とともに慣れていくことは少なく、早めに辞めていくことが多い。

「求めないこと」も書き出しておく。たとえばF1経験は求めない。いちばん目立つ条件なので必須条件と勘違いされやすく、その結果、第2の輪にいる優秀な人を門前払いすることになる。

ここまで分解すると、構造的な難しさに突き当たる。ハイブリッド統合をいちばん深くやってきた人は、たいていドイツのパワートレイン領域にいて、国をまたいだ協働に強いとは限らない。イギリスの人は領域の深さは十分だが、ドイツで働くことになる。このポジションでは、領域の深さと拠点をまたぐ力が互いに打ち消し合う。「市場に人がいない」で片づけたくなるところだが、私はそうは見ていない。難しさの正体は、二つの条件が互いを締め出していることにある。

この段階で私がよく提案するのは、ポジションを分けることだ。ドイツ語ネイティブでハイブリッドに深いエンジニアと、バイリンガルで拠点間のシステム統合を担う役割の二人にする。ハイブリッド人材は珍しくないし、拠点をまたぐバイリンガルも珍しくない。両方が一人に重なると珍しくなる。要するに、希少性の問題を人員枠の問題に置き換える。そうすると、たいていずっと解きやすくなる。

緩められない二つの条件がぶつかるなら、ポジションを分ける

仮想のサーチ：F1参戦を考えるメーカーのパワーユニット・システムエンジニア。4本の軸と緩める順番

軸入社後に身につくまで扱い

コストキャップへの意識

→

3〜6か月で教えられる

→

最初に緩める

厳しいレギュレーション下での開発経験

→

耐久レースやフォーミュラEでも身につく

→

第2の輪から採ってよい

ハイブリッド統合の力

→

1〜2年。社内に教えられる人が要る

→

ドイツ語ネイティブのハイブリッド技術者に任せる

ドイツ語か英語で書面の仕事ができること

→

緩めない。3拠点が同時に動く

→

バイリンガルの拠点間システム統合役を別に置く

一つずつなら珍しくない。重なると珍しくなる。希少性の問題を、人員枠の問題に置き換える。

報酬も地域ごとにレンジを分けたほうがいい。スイス、ドイツ、イギリスの差は、どの国の報酬レンジの幅よりも大きい可能性が高い。1本のレンジで済ませると、ドイツで払いすぎるか、スイスで交渉がまとまらないかのどちらかになる。

成績をどう読むか

10月のシンガポール戦の時点で、アウディはコンストラクターズランキング8位、23ポイント。首位のメルセデスは580ポイント近い。ドライバー二人はすでに2027年の残留が決まっている。

開幕直後の数戦は信頼性の問題が目立ち、メディアの大方の見立ては、パワーユニットのパワー不足、シャシーはむしろ中団レベルというものだった。

成績が悪いと、つい「人がダメ」と読みたくなる。私はそこで一度立ち止まるようにしている。シャシー側は第1の輪から直接人を連れてこられる。テクニカルディレクターのジェームズ・キーも、2023年にマクラーレンを離れたあと加わった人だ。パワーユニット側は、ドイツの地元に第1の輪がほとんどなく、ハイブリッド統合の育成には1〜2年かかる。二つの能力が育つ速さが違えば、成績の差は遅いほうに出る。

新しい市場に入ろうとしている会社にとって、これはかなり実用的な話だと思う。最初の1〜2年の期待値は、いちばん育つのが遅い能力の育成期間に合わせて置いておく。そうしておくと、2年目に慌てずに済むことが多い。

日本市場に置き換えてみる

私が普段いちばん多く関わっているのは、日本で事業を始める海外企業で、中国のハードウェアやソフトウェアの会社が多い。アウディがぶつかった問題は、こうした会社でもほぼそのまま起きる。

日本法人の責任者と本社から送り込まれた人は、多くの場合、事実上の双頭になっている。形の上では一方が他方にレポートしていても、お金、人、プロダクトの決定権は両側に分かれている。どちらかが去るリスクは、任命の日にもう埋め込まれていることが多い。

大阪や福岡にも拠点を開くかどうかも、人材マップの問題だ。あるポジションの第1の輪がその都市にどれだけ厚くあるかで、その拠点が立ち上がるかどうかはほぼ決まる。

言語の軸は、日本でも緩められない。日本語、中国語、英語の三つすべてが要るポジションは、「ハイブリッドの深さと拠点間の言語」と同じ種類の難しさを抱えている。一つずつなら珍しくないが、重なると珍しい。ポジションを分ける、地域ごとにレンジを分けるというやり方は、ここでも同じように効く。

私自身の経験も書いておく。数年前、ある会社の台北拠点をゼロから立ち上げたとき、最初に机の上に並んだのは四つの問いだった。当時はそれが方法論と関係あるとは思っていなかったが、いまアウディと並べてみると、どれもその縮小版になっている。

まず、オフィスをどこに置くか。予算とブランディングを同時に考える必要があった。最終的に、市内中心部のランドマーク的なビルを選んだ。会社は現地で無名で、候補者は社名を知らなかったが、そのビルはみんな知っていた。ブランディングのかなりの部分は、そのビルが担ってくれた。多くの求人広告より効率のいいお金の使い方だったと思う。いま振り返ると、アウディがビスターを選んだのと同じ種類の判断だった。オフィスの場所が、どの人材プールから人を採れるかを決め、最初の人たちが来てくれるかどうかも決める。

次に、どのプラットフォームで採用するか。エンジニア、アート、オペレーションの三つのチームで、それぞれ別の、現地でよく知られた求人プラットフォームを使った。この三種類の人はもともと同じプールにいないので、一つのプラットフォームで無理に採ろうとすれば、二つのチームは苦労することになる。プラットフォームを選ぶことは、輪を選ぶことでもある。それぞれのプラットフォームに集まっている人がポジションからどれだけ離れているかは、最初の求人を出す前にもう決まっている。

それから、最初の二人にどんな人を採るか。私は2 topsの形を取り、経験のある人事を二人採用した。二人とも一人でチームを立ち上げられる人だった。狙いは二つあった。一つはカルチャーのミスマッチを防ぐこと。最初に誰がいるかで、後から入る人はその人に似ていく。二人いれば互いに補正がきく。もう一つはチームのケイパビリティに冗長性を持たせること。どちらかに何かあっても、もう一人が受け止められる。

最後に、その二人に問題を起こさせないためにどうするか。最初のうちは私が毎日台北にいて、リアルタイムで状況を見ていた。その間は何も問題は起きなかった。その後私が現場を離れると、二人の人事がうまくいかなくなり、最終的に一人が去った。

アウディのことを書いていて初めて気づいたのだが、私が台北でつくったのも実は双頭だった。冗長性は私が望んだもので、摩擦はその冗長性に付いてきたものだ。私が毎日いたあいだは、私がいつでも決める人だったので、二人の境界をはっきり書いておく必要がなかった。私が抜けた途端、その境界が表に出てきた。これは今の私の理解で、まだ穴があるかもしれない。もう一度やるとしても二人を選ぶと思うが、先に書いたいくつかのことは面接の段階で済ませておく。二人が互いに会って認め合っていること。二人の間、そして二人と私の間の決定権の境界を、入社前に具体的な場面で言葉にしておくこと。それから、私が現場にいなくなった後に誰が決めるのかを、前もって決めておくこと。

台北の2 topsも双頭だった。境界は、私が抜けた日に表に出た

筆者が台北拠点をゼロから立ち上げたときの、経験のある人事2人の体制

1. 前期私が毎日台北にいた私がいつでも決める人だったので、二人の境界を書いておく必要がなかった。問題は起きなかった
2. その後私が現場を離れた二人の人事がうまくいかなくなり、最終的に一人が去った
3. 次は面接の段階で済ませておく二人が互いに会って認め合う。決定権の境界を具体的な場面で言葉にする。私の不在後に誰が決めるかを前もって決める

冗長性は望んだもので、摩擦はそれに付いてきた。境界は、決める人がいなくなると表に出る。

アウディが自分たちに課した目標は、2030年のチャンピオン争いだ。いまは単頭体制で、ビノット一人が3拠点の変革と一つのチームを同時に見ている。単頭は双頭の問題を解消したが、すべての決定を一人に載せることにもなった。彼はチーム代表の兼務を、パワーユニットに力を割く必要があったからだと説明した。裏返せば、彼の時間と注意がすでにボトルネックになっているということだ。

双頭は人が抜けやすく、単頭は人を疲れさせる。今の私の考えは、立ち上げ期は単頭のほうが安定し、スケールの段階に入れば遅かれ早かれまた分ける必要がある、というものだ。この判断を支えるサンプルは今のところ二つ。アウディと、私自身の台北だ。規模は何桁も違うのに、結末はよく似ていて、どちらも双頭の一方が去っている。それでも二つでは少なすぎる。シーズン末にはアウディから新しい組織の発表があるはずなので、そのときにもう一度見てみたい。