エンゲージメント調査のスコア、下がったら何から確かめるか

健康診断で体重が二キロ増えていたら、食生活を反省する前に、まず体重計が去年と同じかどうかを確かめたくなる（服を着たまま量ったかどうかも）。エンゲージメント調査のスコアも同じである。下がったという報告が来ると、会議はすぐに原因探しを始める。けれども、下がった数ポイントの多くは、答えた人と物差しの変化で説明がつくことがある。

「日本は8%」は何を測っているのか

十二の設問にかなり高い点をつけた人の割合で、満足度よりずっと高い基準である。

米ギャラップの「State of the Global Workplace」2026年版は、2025年のデータ（三年移動平均）で、日本の「エンゲージしている」社員を8%、「エンゲージしていない」を71%、「積極的にエンゲージしていない」を21%としている。東アジアは18%、世界全体は20%だ。日本は2012年から2025年まで、5%から8%のあいだを動いている。

使っているのはギャラップ独自のQ12という十二の文である。「仕事で自分に何が期待されているか分かっている」「この7日間に、よい仕事をして認められたり褒められたりした」「上司か職場の誰かが、自分を一人の人間として気にかけてくれている」といった文に、「強くそう思う」の5から「まったくそう思わない」の1までで答え、「分からない・当てはまらない」は点に入れない。

何点なら「エンゲージしている」とするかは、独自の算式で、公開されていない。2025年版の付録に書かれているのは二点だけだ。「そう思う」と「強くそう思う」を足しただけの指標よりずっと高い基準であること。ただし、すべての設問で満点を求めるわけではないこと。

標本は一か国あたり通常1,000人前後で、国別の標本誤差は最大でプラスマイナス7ポイント余りと付録にある。国どうし、年どうしの1、2ポイントの差は、まず誤差を疑ったほうがよい。

日本の答え方は、スコアをどちらへ寄せるのか

どれだけ寄せるかは分からないが、向きははっきりしている。真ん中へ、そして否定の側へ寄る。

アン＝ウィル・ハージングが2006年にInternational Journal of Cross Cultural Managementに発表した26か国の比較で、日本は同意する傾向がもっとも低く、反対に答える傾向がもっとも高く、中間を選ぶ傾向がもっとも高い国だった。同じ気持ちでも、日本の回答者がつける点は低めに出る。尺度を5段階から7段階に広げると中間や極端な回答は減ったが、国ごとの差は残った、というのが彼女の後続の研究である。

ギャラップの基準はよりによって高い点を求める。悪くないと感じている日本の社員が「そう思う」を選ぶと、それだけで8%の外に出てしまうかもしれない。だから8%には、本当に気持ちが離れている人と、答え方の癖の分の両方が入っている。その比率を分けた人はいない。

中間の回答の読み方は「どちらともいえない」は、答えになっているに書いた。ここで付け加えるのは一点だけで、日本の8%と米国の数字を並べても、比べているのはやる気の量というより答え方の文化の違いになってしまう。

会社としての使い方は地味でよい。国別の数字は流れを見るのに使い、自社の目標にはしない。自社の数字は自社の過去と比べる。外と比べるなら、同じ調査会社、同じ設問を使う日本企業の平均と比べる。

自社のスコアが下がったら、何から確かめるか

答えた人と物差しが変わっていないかを先に確かめ、中身を読むのは最後にする。

順番を逆にするのが、いちばんよくある間違いだと思う。スコアが下がったと聞くと、残業が増えたからか、新しい制度が不評だったからか、と会議が始まる。一時間話して結論が出るが、その数ポイントはそもそも別の理由で動いていたかもしれない。

スコアが下がったら、答えた人と物差しの変化を先に確かめ、次に分布を見て、中身は最後に読む

社内のエンゲージメント調査のスコアが下がったときに確かめる順番。順番は筆者の判断。国際比較の扱いはギャラップ「State of the Global Workplace」とHarzing（2006）にもとづく

1. 1答えた人は変わっていないか回答率、入社一年目の割合、誰が辞めたか。満足していたベテランがまとまって抜けても、スコアは下がる
2. 2物差しは変わっていないか設問の言い回し、段階の数、翻訳、調査会社、実施時期。一語変われば去年の数字とはそのまま比べられない
3. 3分布はどう動いたか増えたのは「どちらともいえない」か、「そう思わない」か。同じ下がり方でも意味がまるで違う
4. 4どのチームで起きているか10人のチームなら、一人が答えを変えただけで10ポイント動く。小さなチームは二、三年の流れで見る
5. 5中身は最後に読むいちばん下がった設問について、出来事を聞く。先月、上司と一対一で話したか。最後に褒められたのはいつか

最初の二段で説明のつく下がり方は少なくない。本当の信号は、三段目の分布に出ることが多い。

一段目は答えた人である。回答率が八割から六割に下がったなら、答えなかった二割がいちばん不満な人なのか、いちばん無関心な人なのかで、スコアはどちらにも動く。入社一年目の社員が増えても数字は動く。もう一つ見落としやすいのは、満足度の高かったベテランがまとまって定年や転職で抜けた場合で、平均は下がるが、残った人の気持ちは何も変わっていない。

二段目は物差しである。調査会社を替えた、設問の言い回しを直した、5段階を6段階にした、年末実施を年度初めに移した。どれか一つでもあれば、去年の数字は参考値になる。英語の設問を日本語にするときはとくに気をつけたい。英語では軽い一語が、日本語にすると思ったより重い言葉になることがある。

三段目は分布で、いちばん時間をかけたいところだ。同じ3ポイントの低下でも、「そう思う」が「どちらともいえない」に移ったのなら、迷っているか、立場を表に出したくない人が増えた。「どちらともいえない」が「そう思わない」に移ったのなら、話はずっと重い。日本の社員が調査票で否定の欄に丸をつけるのは、しばらく我慢したあとのことが多い、と私は見ている。平均点はこの二つを一つの数字に混ぜてしまう。分布を見ないと区別がつかない。

四段目はチームである。全社の平均が下がったとき、中身は一つか二つのチームが大きく下がり、ほかはほとんど動いていない、ということがよくある。小さなチームには注意がいる。10人のチームで一人が5から2に変えれば、チームの平均は0.3下がる。肯定率で見ればもっと大きく見える。こうしたチームは一年ではなく、二、三年の流れで見る。

五段目でようやく中身を読む。いちばん下がった設問について、会議で推測しない。具体的な出来事を聞く。先月、上司と一対一で仕事の話をしたか。最近、誰かに仕事を認められたのはいつで、何についてだったか。気持ちを聞くより出来事を聞くほうが、答えは正直になる。退職理由の記事で書いた退職面談の聞き方と同じ理屈である。

スコアは何に使うのがよいのか

話をしに行くべきチームを見つけるのに使う。管理職を順位づけするのには使わない。

エンゲージメントスコアを管理職の目標に入れると、翌年のスコアはよくなる。調査の前に食事会を開いたり、「今回の結果はチームの予算に響く」とほのめかしたりする管理職が出てくるからだ。数字は上がり、情報はなくなる。

私はスコアを地図として使うほうがよいと思っている。中間と否定の回答が増えているチームに印をつけ、人事とそのチームの管理職がそれぞれ座って、さきほどの出来事の質問をする。3ポイントの低下そのものは、ほとんど何も語らない。誰が、どの設問で、どの欄からどの欄へ動いたのか。読む価値があるのはそこからである。

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