プロフィール
組織・営業・技術の立ち上げ佐藤伸明（さとう のぶあき）。エンジニアから始めて、採用、人事責任者と仕事を変えてきましたが、やってきたことは一つです。日本に入ってくる会社の、組織の最初の形をつくる仕事です。
このサイトに書いているのは、その間にたまったものです。順番を間違えてはいけないこと、人の見方、日本の数字の読み方。
経歴
技術
2011 – 2016最初の五年は、大手物流グループの本社でITプロジェクトマネージャーをしていました。
いまでも覚えている案件があります。チームで二億円かけて業務システムをつくり、稼働後に数えたら、実際に使っている人は五十人に届きませんでした。お金は確かに出ていったのに、使う人がいない。
その後、採用の仕事に移りました。面接で聞かれたのは一つだけです。人事の経験がないが、いまの力で足りるのか。私は、採用はスケジュールとマッチングだと答えました。いま振り返ると、半分は合っていました。スケジュールの半分は、工程も、節目も、どこで詰まるかも、プロジェクトと同じです。マッチングの半分は、甘く見ていました。人は演じるし、人は変わる。面接では配属先の責任者と候補者が意気投合していたのに、一緒に働き始めると進め方が噛み合わず、話も通じない。そういうことが起きます。人の見方は、それから長い時間をかけて組み立て直しました。中身は四層モデルと面接で見ていることに書いています。
採用
2016 – 2020続く四年は三社で、いずれもテック採用です。採用プラットフォームで新卒エンジニアの採用と中国での新卒採用を担当し、ロボットの会社ではグローバル採用をゼロから立ち上げ、人材コンサルティング会社ではアシスタント二人と年間七十件を超えるポジションを埋めました。
立ち上げ
2020 – 現在その後はロボティクス、ゲーム、フィンテックの三社で、人事と戦略の責任者を務めてきました。年に五十人以上を採用した年もあり、採用と評価の制度はゼロから組みました。経営幹部の採用も、管理職の研修もやりました。台北、上海、大阪、福岡、沖縄の拠点は、オフィス探しから始めたところも、最初の一人の採用から始めたところもあります。やがて営業組織もゼロから組むようになり、仕事は人事の枠を少しずつ越えていきました。
失敗もしています。日英バイリンガルのITプロジェクトマネージャーを探したとき、日本語ネイティブにこだわって半年決まりませんでした。その条件を外したら、一か月で決まりました。条件を一つ足すごとに候補者は一段減る。この当たり前を、半年かけて学びました。もう一つ。ある海外拠点で、経験豊富な人事を二人、並べて責任者にしたことがあります。私がいる間はうまくいき、私が離れると二人は折り合わず、一人が辞めました。どちらも、その後の方法論に入っています。近い話は人材マップは名簿ではないと二人のトップがうまくいくときに詳しく書いています。
学歴・言語
- 2011早稲田大学大学院 工学研究科 修士
- 2009南京大学 ソフトウェア工学 学士
- 日本語・英語・中国語で実務
仕事の流儀
順番を決める
うまくいかない立ち上げを振り返ると、やったこと自体より、順番の間違いが原因のことが多いです。だから最初にやるのは順番決めです。先に市場と人材の二枚の地図を描き、次に何を、どう、誰が売るかを決め、制度は最後。日本法人の最初の一人が営業であってはいけない理由は、この順番の話です。
推測しない
確かめられたものだけを事実として扱います。会社が言う顧客数、求人票の要件、候補者の実績。まず「本人がそう言っている」として置き、確かめてから数えます。確かめられないものは、確かめられないと書く。推測で埋めない。判断には具体的な出来事を一つ添え、添えられない判断は書きません。自分に課している三つの決まりの一つ目です。
責任で人を見る
その職位がどの責任を負うのかで切り、肩書は参考程度に見ます。人は四層で見ます。内核、何を一番求め、どこが譲れないか。ここが合わなければ、能力があっても採りません。パターン、圧のかかる場面でどう動くか。これが伸びしろを決めます。装備、スキルはいちばん後から足せます。環境、上司や周りと噛み合うか。言葉の定義は用語集にまとめています。
本社と現場が同じ図を見る
本社と日本のチームが揉めるとき、たいてい二つの側は別のものを見ています。それぞれの言葉で、同じ数字と同じ状況が見えるようにする。これが私の仕事のかなりの部分です。外資系企業が日本で一番苦労していることの答えは、手続きではなく人でした。