キャリア
日系・外資・中国系、等級と給与の決め方はどこが違うか
三種類の雇用主の給与の決め方
佐藤伸明約6分
日本企業の給与は年功で決まる、と海外ではいまも言われる。厚生労働省の2022年の調査を見ると、従業員1000人以上の企業で管理職の基本給に学歴・年齢・勤続などを反映している企業は4割で、業績・成果を反映している企業は6割近い。日系、外資系、中国系の日本法人は、等級と給与をそれぞれ別の理屈で決めている。その理屈の違いを、雇う側の事情から整理してみる。
給与を決めるとき、会社は何を決めているのか
一人の給与を決めるとき、会社は実は三つのことを同時に決めている。この人をどの等級に置くか、この職位にどれだけの責任が乗っているか、この期に何を成し遂げたか、である。私は等級・手当・賞与を分けて決めるという方法論ページで、これを「人で等級、職位で手当、成果で賞与」と書いた。
本来は別々に決めるものだが、そう分けている会社は少ない。日系、外資系、中国系の日本法人は、それぞれ一本の軸に重みを寄せ、残りの二本をそこに混ぜ込んでいる。どこに寄せるかは、その会社が人をどう動かすかで決まっている。先進的かどうかとは、あまり関係がない。
日系企業は、なぜ等級を人に付けるのか
人が異動するからである。伝統的な日系企業の等級は職能資格で、その人の能力と経験を表す。課長や部長という役職は別に付き、役職手当が乗る。賞与は月数で決まり、考課で係数が動く。
営業から企画へ、本社から地方の支店へ。数年ごとの異動が前提の会社で等級を職位に付けると、異動のたびに給与が上下する。日本では一方的な引き下げが労働条件の不利益変更として争われやすい。等級を人に付けておけば、どこへ動かしても給与は安定する。人事部から見れば、よくできた仕組みだ。
とはいえ、すべてが年功というわけでもない。厚労省「令和4年就労条件総合調査」は、基本給の決定要素を企業に尋ねている（複数回答）。管理職について見ると、「職務・職種など仕事の内容」が79.3％、「職務遂行能力」が66.6％、「学歴、年齢・勤続年数など」が57.4％、「業績・成果」が43.4％だった。
規模で分けると傾向がはっきりする。1000人以上の企業では、管理職の基本給に学歴・年齢・勤続などを反映する企業は40.6％まで下がり、業績・成果は57.9％に上がる。日本生産性本部が2019年に上場企業を対象に行った調査でも、役割・職務給を導入している企業は管理職層で78.5％、非管理職層で57.8％だった。
大企業ほど、職位と成果の側へ重みを移しつつある。ただし看板を変えた会社の中身がどこまで変わったかは、別の問題だ。この点は「ジョブ型」を名乗る会社の実態で数字を追った。
外資系は、職位に等級を付ける
外資系の日本法人の等級は、たいていグローバル共通の等級表から来る。まず職位に等級が付き、その等級の給与レンジが決まる。人は、すでに等級の決まった席に座る。
本社が比べたいからである。東京のGrade 7とシンガポールのGrade 7はほぼ同じ責任を負い、コストの差が一目でわかる。予算と人員枠も職位単位で承認される。承認されるのは「Grade 7の席がひとつ」であって、特定の誰かではない。
弱点は、職位が変わるときに出る。部下を持たなくなったマネージャーは、理屈の上では等級が下がり、給与も下がる。本国ではそれで済んでも、日本では不利益変更の問題になりやすい。そこでよく取られるのが、等級はそのままにして職位だけ替えるという処理だ。調査で確かめられた数字があるわけではないが、不利益変更を避けようとすれば、たいていそこに落ち着く。何年か経つと、表の上の等級と実際の仕事が少しずつずれていく。
賞与は年収の何％という目標賞与の形が多く、会社業績と個人評価の二段で決まる。成果で賞与を決めるという点では、日系や中国系と比べていちばん素直な設計だと思う。
三種類の雇用主は、それぞれ一本の軸に重みを寄せ、つまずきもその軸で起きる
基準：日本で事業を行う企業について一般に言われる傾向を整理したもの。統計にもとづく分類はなく、同じ種類の会社の中でも差は大きい
どの会社にも表はある。足りないのは、人と職位と成果を分けて決める一手間だ。
中国系の日本法人では、等級が交渉の結果になりやすい
中国系企業の日本法人では、本社のP何級、M何級という序列をそのまま持ち込むことが多い。形だけ見れば外資系と似ている。
違いは順番にある。日本での採用は難しく、候補者は他社のオファーも持っている。日本法人の責任者は早く人を揃えたい。この条件がそろうと、先に金額がまとまり、その金額が収まる等級をあとから探す、という順番になりやすい。統計で示せる話ではなく、採用を急ぐ組織で起こりやすいことからの推理である。そうなると等級は給与の理由にならず、給与の結果になってしまう。
採用の時点では、これで困ることはない。困るとすれば、たとえば半年後だ。同じ職位に二人目が入り、交渉した金額が違うのに等級は同じ、あるいは金額は同じなのに等級が一つずれている。本社は等級で管理し、日本法人は人ごとに交渉する。帳簿が二冊になり、いずれ社員どうしの耳にも入りかねない（給与の話は、意外なほど早く伝わる）。
賞与や株式報酬は、日系企業より振れ幅が大きくなりやすいと言われる。良い年はかなり良く、悪い年はゼロもありうる。これを魅力と感じる候補者もいれば、リスクと感じる候補者もいるので、オファーの段階で幅を見せておいたほうが後で揉めない。
別の種類の会社から人を採るとき
肩書きの換算から入らないほうがいい。日系の課長、外資のGrade 7、中国系のP6は、同じものを測っていない。対応表を作っても、たいてい外れる。
雇う側にできるのは、順番を守ることだ。まずこの人とこの職位が合うかを判断し、次に人だけを見て等級を決め、職位に応じて手当を乗せ、最後に金額を出す。日系企業から来る人は経験年数より能力で等級を見る。外資系から来る人は、前の等級が人の等級なのか席の等級なのかを確かめる。中国系から来る人の前の等級は、それ自体が交渉の結果かもしれないので、参考の度合いを下げる。
候補者の側からオファーをどう読むかはオファーを三つの軌道に分けて読むに書いた。雇う側が使う表も、実は同じものを逆から埋めているにすぎない。
この数年、日本の大企業は職位と成果の側へ動き、外資系は日本の労働法に引っ張られて人の側へ寄り、中国系は等級制度を整え始めている。国籍で分けた型どうしは、少しずつ境目が薄くなっているように見える。
次に別の種類の会社から人を採るとき、前職の等級表をいったん脇に置いてみてほしい。金額の話をする前に、その人を自社の等級表のどこに置くか決められるだろうか。決められないうちは、まだ金額を出す段階にない。