二枚の地図：誰と顧客や人を取り合うか

競合調査というと、まず一覧をつくる会社が多い。業界の有名どころを何社か並べて、比較表にする。

私は一覧から始めない。先に、お金がどう流れているかを描く。

市場地図：会社の一覧より先に、価値の流れを描く

いきなり一覧をつくると、目が間違った収益に向き、その間違いが最後までついてくる。だから先に、その業界でお金と情報とモノがどう流れ、どの段に規制が入っているかを描く。次に収益項目の表をつくる。そのお金は何か、誰が払うのか、それを受け取るには先に何者になっている必要があるのか。最後の列がいちばん役に立つ。参入の壁がどこにあるかを教えてくれる。

手順は五つに分けている。業界が変わっても枠は変えず、中身だけを埋め直す。

この順番は逆にしないほうがいい。比較表を先につくって個社の調査をあとから足すと、表は立派に見えるのに、どのマスも根拠を説明できなくなる。

載せる理由は限られている

作業に入る前に、一文だけ書いておく。今回、何を取り合っているのか。どの業界も顧客を取り合っているとは限らない。免許を取り合っている業界もあれば、人を取り合っている業界もある。

そのうえで、一覧に載せる理由は次のどれかに限る。

どれにも当てはまらない会社は、どれほど有名でも載せない。載せてしまうと地図が業界百科になり、網羅的には見えても、何一つ決められなくなる。

よく見かけるつまずき

• 検索エンジンの要約を、元の出典として扱ってしまう。元のページを開いて読む。
• 役割のまったく違う二社を同じ列で比べる。比べられそうに見えて、実は比べられない。
• 製品が似ているから同じ市場だと考える。私も一度やった。製品も顧客層も同じ何社かを調べて、最後に、顧客の獲り方の理屈がまるで違うことに気づいた。

もう一段深く読むとき

慣れてくると、同じ資料から読み取れることが増える。いま意識しているのは次のあたりだ。

• 契約条項と営業向けのページは、別々に読む。入口は緩く、あとの責任追及は厳しい。そういう組み合わせは珍しくなく、たいていは設計としてそうなっている。
• 何社もの競合が同じ仕入先や同じ免許を使っているなら、その能力はもう借りられるということで、壁はそこにはない。仕入先の側のプレスリリースから探すと見つかりやすい。
• 役割の違う会社は、無理に同じ表で比べない。仕組みを説明していない会社は、別に印をつけておく。
• 二つの観点から別々にたどって同じ結論が出たら、それがいちばん信頼できる。

地図は一度描いて終わりにはしない。価格は四半期ごと、一覧は半年ごとに見直し、大きな動きがあればその場で更新する。一年に一度は最初から描き直す。

人材マップ：人はどこにいて、採れないとき何から緩めるか

人材マップは市場地図の続きにあたる。一覧の会社のうち、どの職能が求める人と重なるか、鍵になる人がどこにいるか、市場がいくら払っているかを見る。

突き詰めると、答えたい問いは一つだ。採れないとき、どの要件から緩めるか。

要件は掛け算で効いてくる

採用の要件は一つ足すごとに、候補者の母集団を一定の割合で削っていく。五つ重なると、一見もっともらしい求人票が、市場にほとんど存在しない人を描いていることがある。

そこで要件ごとに四つのことを書いておく。

緩める順番は、ここから決まる。身につけるのにかかる時間が短いものから緩め、長いものは守る。入社後には育てようがない要件は、決して緩めない。行動の面は教えて身につくものではないし、深い領域知識には何年もかかる。語学、学歴、経験年数は、むしろ最初に緩めてよいことが多い。

私自身もつまずいたことがある。上の表の例にした、英語と日本語のできるITのプロジェクトマネージャーを探したときだ。日本語はネイティブ水準で、という条件にこだわって半年探した。その一つを外したら、一か月で採れた。

もう一つ。「求めないこと」も書いておく。書いておかないと、そうした条件はいつのまにか求人票に入り込んでくる。

三つの円

一覧の会社は、目標とする領域からの距離で、円を三重に描いて分けている。

一つ目の円が、拠点を置こうとしている地域で空っぽのこともある。そのときは、拠点をどこに置くか自体が人材の判断になる。

重なりが薄すぎたとき

描いてみたら、市場にほとんど人がいなかった、ということもある。これも一つの発見で、失敗と考える必要はない。打ち手は前もって選んでおく。

地方に拠点を開いたとき、私も経験した。現地に責任者を任せられる人が見つからなかった。そのときは先に現場のチームを採り、チームが実際に育ってから責任者を探した。

二枚の地図は土台で、どの戦略にも属さない

市場地図はその場に誰がいるかを決め、人材マップは誰が来られるかを決める。このあとの製品、営業、組織、人の見方、報酬の決め方は、どれもこの二枚から事実を取ってくる。

もう少し踏み込んだ考えは、二本の記事に書いた。競合を間違えるのは、競合がいないより悪いと、人材マップは名簿ではない。本当に答えている問いは何か。

地図の次は、そこにいる一人ひとりをどう見るかだ。四層モデルに進むか、方法論の全体像に戻ってほしい。