别把最能卖的人提成日本法人负责人
法人成立一年半，销售总监一个人签了六成的合同。总部决定让他当法人负责人。理由很自然，业绩最好，最懂客户，本地员工也服他。
半年后，销售额掉了，他不跑客户了。团队走了两个人，他不会带人。给总部的报告老是迟交，他讨厌写报告。总部开始犯嘀咕，是不是看错了人。
人没看错。看错的是岗位。
一本讽刺书说中的事
1969年，Laurence Peter 和 Raymond Hull 出了一本书。书里说，在层级组织里，每个人都会被提拔到自己干不了的位置，然后卡在那儿。道理很简单。你现在的活干得好，就被提拔。新岗位要另一套本事，你干不好，就不再往上提。最后每个位置上，坐的都是一个干不好它的人。两位作者本来是写着讽刺的，结果书成了管理学的常识。它戳中了晋升制度一个真实的窟窿。
2004年，经济学家 Lazear 给了个更冷静的解释。晋升看的是过去岗位上的表现，可表现里掺着运气，也掺着那个岗位本身的特点，换个岗位未必复制得出来。用不着假设谁变懒了、谁不行。拿A岗位的成绩去预测B岗位，本来就不准。
提拔后的三处翻车，都出在旧岗位上看不到的那几层
设立一年半的日本法人，把签下六成合同的销售总监提为负责人。按四层（内核、模式、装备、情境）拆开看
人没看错，看错的是岗位，提拔时只看了装备。
用四层看这件事
我看人分四层：内核、模式、装备、情境。顶级销售被提拔，总部看到的是他的装备，产品知识、客户关系、谈判技巧。这些到了法人负责人的位置上还有用，可分量掉到了三成以下。
负责人这个位置，真正吃的是模式和情境。
模式，是他习惯怎么做事。自己冲上去解决，还是让别人去解决？靠关系推，还是靠规则推？碰到坏消息，先处理还是先汇报？顶级销售的模式，几乎清一色是「自己上」。在销售岗位上这是优点，到了负责人的位置，团队就是因为这个走人的。
情境，是他在什么条件下才发挥得出来。目标和对手都明明白白的时候，还是一团模糊、好几方在博弈的时候？销售面对的是清楚的输赢。负责人面对的，是总部、员工、客户、合规四方谁都不完全满意、还得长期维持的那种平衡。
提拔的时候，看的是他在旧岗位上露出来的那一层。决定他在新岗位能不能活下来的，是另外两层，而这两层在旧岗位上几乎没机会被人看见。彼得原理就是这么运转的，跟「他行不行」没多大关系。
日本法人负责人这个岗位的特殊之处
在日本，这个岗位比别的地方更不像销售。负责人大半的时间，会被这几件事占掉。劳务和合规（劳基署、社保、就业规则）。跟总部之间的翻译（不只是语言的翻译）。招人和留人（一个人走掉的成本）。还有在客户面前代表整个公司，不再只代表产品。这些事，没有一件会出现在销售的KPI里。
还有一层。日本的销售高手往往是靠关系吃饭的，他的客户就是他的客户。把他提成负责人，等于把法人最值钱的客户关系从一线撤下来，再让一个不想做管理的人去做管理。
两头亏。
那该怎么办
先给岗位打分，再看人。先给岗位打分那篇的方法，放在这儿是这么用的。把负责人的工作拆成十件事，每件标上主要吃哪一层，再看候选人在那一层有没有证据。顶级销售在「装备」那几件上满分，到了「模式」和「情境」那几件，通常是一片空白。空白跟零分是两回事，就是没数据。没数据，就别靠猜。
给销售高手留一条不用当管理者也能往上走的路。日本公司这几年搞的「专业职」双轨，就是冲着这个问题去的。职级和薪酬往上走，不带团队。顶级销售拿到跟负责人同级的待遇和头衔，接着签六成的合同。这比把他提上去、再眼看着他掉下来，便宜多了。可以参考薪酬设计和第一个人那两篇。
非提不可的话，先借个位置试一试。让他做三个月「代理负责人」，或者先带一个小团队，看看模式和情境那两层有没有东西。有，再提。没有，谁也不丢面子。彼得原理最贵的地方，在于提错了以后降不回去。提错本身倒还好。
彼得的书里还有一句话，很少有人引用：给不胜任的管理者配个助手，没用。放到日本法人里，就是给不会带人的负责人配一个「副总」。结果通常只是多了一个人，不知道该听谁的。