5、15、50、150：组织图什么时候该重画

系列「人不按组织图做事」 · 第 2 篇／共 13 篇 · 第一部分 · 人怎么结群
序篇：组织图上看不到的人

日本法人从三个人长到三十个人，老板还在用三个人时候的办法管：所有事自己拍板，所有人直接找他。三十个人的时候这套办法开始卡，五十个人的时候彻底卡死。多数人把这归结为「老板不会放权」。我觉得更准确的说法是：组织图该重画了，而且没人知道该在哪一刻重画。

不是一个数，是一串

人类学家 Robin Dunbar 在 1990 年代提出，人能维持稳定社交关系的数量有一个上限，大约 150。这个数字后来被引用得太多，常常被当成唯一的结论。其实他的研究里更有用的是一串数：5 个最亲密的人，15 个可以依靠的人，50 个常联系的朋友，150 个能叫出名字并知道彼此关系的人。每一层大约是上一层的三倍。

争议要说清楚。Dunbar 数来自灵长类大脑新皮层与群体规模的相关，推到人类是外推。2021 年有研究用同样的数据重新估算，得到的区间从几个人到几百人都有，认为 150 没有统计上的特殊性。支持者则指出，在军队编制、村落规模、社交网络的实际数据里，这几层反复出现。

我的用法是：不把 150 当生物学常数，把这一串数当经验上的分界点。它们标出的是维系关系的方式必须改变的时刻，具体数字可以浮动。

每一道坎，换的是维系方式

5 人以内，不需要组织。每个人知道所有事，分工靠默契。

15 人左右，是一个团队的上限。一个人还能对每个人的工作和状态有直接判断，但已经需要明确谁管什么。这是第一次重画：从「大家」变成「几个角色」。

50 人左右，一个人管不过来了，必须出现中层。这是第二次重画，也是最容易画错的一次：中层不是把老板的工作切成几份，是加了一层信息过滤。我在组织诊断里写的「报喜不报忧」，几乎都在这一层出现。

150 人左右，人和人之间开始不认识。靠关系维系的组织到此为止，之后要靠制度、职级和书面规则。这是第三次重画：从「人管人」变成「制度管人」。

设计决定：提前一步重画

组织图通常是在卡死之后才重画，那时候已经晚了半年。我的建议是把这几个数当预警线，在接近之前就动手。

接近 15 人：定下三到四个角色，每个角色一个负责人，老板只直接管这几个人。接近 50 人：任命中层之前，先想清楚中层要过滤什么、不许过滤什么，把「必须上报的三类消息」写下来。接近 150 人：开始写职级和薪酬规则，在那之前靠人情定薪水没问题，之后一定出事。

日本法人的情况有一个变数：日本员工的「场」意识强（上一篇写过），15 人以内的团队凝聚力会比欧美同规模更高，但 50 人那道坎更难过，因为加中层等于把一个场切成几个。切的时候按业务切，不要按职能切，让每个场有完整的事情可做。

接回诊断

组织诊断模型的模式层有一项是「组织规模与管理方式是否匹配」，这几个数是我判断的标尺。一个 60 人的公司还在用 15 人的方式管，比任何单个管理者的问题都大。两个一把手什么时候管用，《两个一把手，什么时候管用》里也和规模有关。

你们公司现在几个人，组织图是几个人的时候画的？

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