5、15、50、150：组织图什么时候该重画

系列「人不按组织图做事」 · 第 2 篇／共 13 篇 · 第一部分 · 人怎么结群
序篇：组织图上看不到的人

日本法人从三个人长到三十个人，老板还在用三个人时候的办法管：所有事自己拍板，所有人直接找他。三十个人的时候这套办法开始卡，五十个人的时候彻底卡死。多数人说这是「老板不会放权」。我看是组织图该重画了，只是没人知道该在哪一刻动手。

不是一个数，是一串

人类学家 Robin Dunbar 在 1990 年代提出，人能维持稳定社交关系的数量有一个上限，大约 150。这个数后来被引用得太多，常被当成唯一的结论。其实他研究里更好用的，是一串数：5 个最亲密的人，15 个可以依靠的人，50 个常联系的朋友，150 个能叫出名字并知道彼此关系的人。每一层大约是上一层的三倍。

争议得先摆出来。Dunbar 数来自灵长类大脑新皮层与群体规模的相关，推到人类是外推。2021 年有研究用同样的数据重新估算，得到的区间从几个人到几百人都有，认为 150 没有统计上的特殊性。支持的人则说，在军队编制、村落规模、社交网络的实际数据里，这几层反复出现。

我自己是这么用的。150 不当生物学常数，这一串数当经验上的分界点。到了这几个点，维系关系的方式就得换了。具体数字上下浮动都行。

每一道坎，换的是维系方式

5 人以内，不需要组织。每个人知道所有事，分工靠默契。

15 人左右，到了一个团队的上限。一个人还能直接看清每个人在干什么、状态怎样，可谁管什么，已经得讲明白了。这是第一次重画：从「大家」变成「几个角色」。

50 人左右，一个人管不过来了，必须出现中层。这是第二次重画，也是最容易画错的一次。中层看上去是把老板的活切成几份，实际上是加了一层信息过滤。我在组织诊断里写的「报喜不报忧」，几乎都出在这一层。

150 人左右，人和人之间开始不认识。靠关系维系的组织到此为止，之后要靠制度、职级和书面规则。这是第三次重画：从「人管人」变成「制度管人」。

组织图别等卡死了再重画，要在每道坎前一步动手

把邓巴的那串数（5、15、50、150人）当经验分界来用，具体数字可以浮动

1. 5人以内不需要组织每个人知道所有事，分工靠默契
2. 15人左右第一次　大家 → 几个角色谁管什么得讲明白。定三到四个角色，每个一个负责人，老板只直接管这几个人
3. 50人左右第二次　加中层一个人管不过来，中层变成一层过滤，开始报喜不报忧。任命之前先想清楚要过滤什么、不许过滤什么，把必须上报的三类消息写下来
4. 150人左右第三次　人管人 → 制度管人人和人开始不认识，再靠人情定薪水一定出事。开始写职级和薪酬规则

60人的公司还用15人的方式管，比哪个管理者的问题都大。对一下现在的人数，和组织图是几个人时画的。

设计决定：提前一步重画

组织图一般是卡死了才重画，那时候已经晚了半年。我的建议是，把这几个数当预警线，快到了就动手。

接近 15 人：定下三到四个角色，每个角色一个负责人，老板只直接管这几个人。接近 50 人：任命中层之前，先想清楚中层要过滤什么、不许过滤什么，把「必须上报的三类消息」写下来。接近 150 人：开始写职级和薪酬规则，在那之前靠人情定薪水没问题，之后一定出事。

日本法人的情况有一个变数：日本员工的「场」意识强（上一篇写过），15 人以内的团队凝聚力会比欧美同规模更高，但 50 人那道坎更难过，因为加中层等于把一个场切成几个。要切，按业务切，别按职能切，让每个场手里都有一件完整的事。

接回诊断

组织诊断模型的模式层里，有一项是「组织规模与管理方式是否匹配」，我判断时拿的就是这几个数。一个 60 人的公司还用 15 人的方式管，这个问题比哪个管理者个人的问题都大。两个一把手什么时候管用，《两个一把手，什么时候管用》里也和规模有关。

你们公司现在几个人，组织图是几个人的时候画的？

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