外資系日本法人のトップ、2002〜07年に約6割が交代していた

「外資の日本法人の社長は、二年で替わる」とよく言われる。本当にそうなのか、数えた人がいないか探してみた。見つかったのは、在日外資系子会社554社のトップ交代を追った研究である。二十年ほど前の、日本での歴史が長い外資系企業のデータで、2002年から2007年のあいだに59%の子会社で少なくとも一度トップが替わり、25%では二度以上替わっていた。裏返せば、約四割では一度も替わっていない。二年という数字は出てこなかった。ただ、交代のあとに何が起きたかのほうは、通説より厳しい結果だった。

この数字は、誰を数えたものか

数えられているのは、日本に根を下ろした外資系企業である。立ち上げたばかりの法人は入っていない。研究したのはFabian Froese（当時は高麗大学）と神戸大学のRalf Bebenrothで、データは東洋経済新報社の『外資系企業総覧』から取られている。2012年のディスカッションペーパーでは、554社、2,113の「企業×年度」の観測のうち、521回がトップ交代だった。交代はすべて2002年から2007年に起きている。

標本の姿は論文に書かれている。従業員数の平均は835人、設立からの年数は平均29年、外資比率は平均で77%前後。交代の前後3年ずつの業績データが要るため、対象の交代は2002年から2007年に限られている。

だから断っておきたいことが二つある。設立から二、三年、十数人の日本法人は、この数字には含まれない。そうした法人だけを数えた公開の統計は、私には見つけられなかった。もう一つ、データは二十年前のものである。いまの相場として読むより、当時のこの種の会社の形を見るための材料と考えたほうがよい。

「二年で替わる」を裏づける数字はあるのか

見つからなかった。この研究では59%で交代があったが、残りの226社、約四割では、2002年から2007年のあいだに交代が一度も記録されていない。論文はトップの平均在任年数を報告しておらず、駐在員の任期はふつう三年から五年だと述べているだけである。

上場企業と比べてみる。人材コンサルティング会社のRussell Reynolds Associatesは、世界の主要株価指数の構成企業についてCEOの交代を毎年集計している。2025年に退任したCEOの在任期間は平均7.1年で、2021年は8.3年だった。対象も数え方も違うので、並べて比べられる数字とは言えない。桁の感覚として、駐在員の三年から五年は上場企業のCEOよりかなり短いが、二年でもない。

では「二年」という印象はどこから来るのか。たぶん、二つの時計が合っていないのだと思う。

一つは本人の時計である。Michael Watkinsは『The First 90 Days』のなかで、200人を超える企業のCEOや社長に、新しい職務に就いた中間管理職が「会社から受け取った価値」と「会社に返した価値」が釣り合うまでにどれくらいかかるかを尋ねている。答えの平均は6.2か月だった。これは一般的な異動の話で、国や言葉が変わる場合は含んでいない。FroeseとBebenrothの論文は、三年任期の駐在員を例にとり、最初の12か月から18か月を現地への適応にあてると仮定している。例示のための仮定で、測った数字ではない。

もう一つは本社の時計である。本社は日本を、たいてい会計年度で見る。最初の通年の数字がそろって机に載るのは、おおよそ着任から一年から一年半たったころになる。

二つを重ねると、トップがようやく慣れて成果を出しはじめた時期に、最初の本格的な評価が来ることになる。6年で二度以上替わった25%の会社のなかには、ここでつまずいたところが少なくないのではないか。これは私の推測で、統計の裏づけはない。

交代の半分は日本人から日本人へ。その後に利益率が下がったのは、駐在員が退いた二つの型だった

在日外資系子会社554社、2002〜2007年のトップ交代521回を「誰が誰の後任か」で分けた構成（%）。FroeseとBebenroth（2012年、神戸大学経済経営研究所ディスカッションペーパー）、データは東洋経済『外資系企業総覧』

• 日本人から日本人へ261回
  50.1%
• 駐在員から駐在員へ142回
  27.3%
• 日本人から駐在員へ67回
  12.9%
• 駐在員から日本人へ51回、現地化
  9.8%

前任が駐在員：論文は交代後の売上高利益率の低下を報告

約四割の子会社では、この間トップが替わらなかった。駐在員が退いたあと、利益率は下がっていた。

半分は日本人どうしの引き継ぎだった

521回のうち、日本人から日本人へが261回、駐在員から駐在員へが142回、日本人のあとに駐在員が来たのが67回、駐在員のあとを日本人が継いだのが51回だった。

最後の型がいわゆる現地化だが、標本のなかではいちばん少なく、一割に届かない。逆向き、つまり日本人のトップを本社からの駐在員に替えた例のほうが多い。

「まず本社の人間が道をつけ、それから現地の人に渡す」という筋書きはよく耳にする。歴史のある外資系企業の集まりでも、その筋書きを最後まで進めた例は意外に少なかった、ということになる。

駐在員が退いたあと、利益率は下がった

この標本では、駐在員のトップが替わると、子会社の業績は下がった。後任が日本人でも、別の駐在員でも同じだった。これは二人が2020年にJournal of International Management誌に発表した論文の結論である。2012年のディスカッションペーパーでは、業績は売上高利益率で測られている。

要旨にはあと二つ書かれている。交代の前から業績が悪かった場合、新しく送られた駐在員はその下降を止められないことがある。駐在員を現地の人に替えると業績が良くなることはあるが、それは主に設立から年数のたった子会社で見られる。

2012年のディスカッションペーパーで著者たちは、任期の短い駐在員は短期志向になりやすく、研究開発や研修への投資を控えることがある、という説明を挙げている。私の読み方はもう少し単純で、交代という動きそのものに費用がかかるのだと思う。日本法人をゼロから立ち上げるに書いたとおり、日本法人の責任者を採り違えて探し直すと6か月から12か月かかり、そのあいだ日本の事業はほぼ止まる。前任者が一年あまりかけて覚えたことを、後任者はもう一度覚えることになる。

注意しておきたい点もある。業績の悪い会社ほどトップを替えやすいので、替えたあとも悪いことを、すべて交代のせいにはできない。論文は交代前の業績を統制しているが、観察データである以上、言えるのは相関までである。

任命の前に、本社は何を書いておけるのか

書いておけるのは、どの時点で何を見るか、日本側で何を決められるか、この職位に何を求めるか、である。任命の前に書いてあれば、二年目の評価には照らし合わせる相手ができる。

まず時点。着任から6か月、12か月、18か月で、それぞれ何が見えていればよいか。一年目は節目で見るのがよいと考えている。契約した販路の数、公開できる最初の導入事例があるか、サービス水準の約束を何か月続けて守れたか。損益の釣り合いをようやく越えた人を一年目の売上で測れば、たいてい落胆が残る。

次に権限。いくらまで日本側で決裁できるか、どの条件を日本側で交渉できるかを、数字で書く。権限が書かれていないと、評価のときに「やらなかった」のか「やれなかった」のかが区別できない。責任者が不在のとき誰が決めるのかも、同じ紙に書いておきたい。

そして職位。交代の種は、任命の日にまかれていることが多いように思う。いちばん売れる人を責任者にするのはその一例である。職位が求めるものと本人が得意なものが合っていなければ、二年待っても結果は変わりにくい。

交代では解決しないこともある。トップが替わっても、その下の決まりごとが一緒に替わるとは限らない。最初の五人が決めたやり方は、残った人たちのなかに残る。新しいトップが向き合うのは、同じ組織である。

「二年で替わる」という言い方は、数字としては確かめられなかった。それでも多くの人が口にするのは、着任から一年半ほどのところに、書かれていない評価が置かれているからかもしれない。書いてしまえば、少なくとも何について話しているのかは、双方でそろう。

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