人を増やすと、一人あたりの力は落ちる

連載「人は組織図どおりには動かない」 · 第8回／全13回 · 第二部 · 構造は行動をどう形づくるか
序章：組織図に載っていない人

三人のときは速かったプロジェクトが、八人に増やしたら遅くなった。管理職の最初の反応は「コミュニケーションコスト」で、それを解決するために会議を増やし、さらに遅くなる。この現象は、百年以上前に測られている。

綱引きの実験

フランスの農業技術者マックス・リンゲルマンは1880年代に単純な実験をした。人に綱を引かせ、力を測る。一人の平均は63キロ。三人で引くと189キロではなく160キロ、一人あたり53キロ。八人で引くと248キロ、一人あたり31キロで、一人のときの半分に届かない。人が増えるほど、一人あたりの力は落ちる。

この結果はほぼ百年埋もれ、1970年代に再発見された。1974年のインガムらの実験はこれを分解した。被験者には他の人と一緒に引いていると思わせ、実際には他の人は引くふりだけをする。それでも被験者の力は落ちた。力が落ちる原因は、調整の問題（動きが揃わない）だけでは説明できない。一部は動機の問題だった。他の人がいると知るだけで、人は少し手を抜く。後者はのちに「社会的手抜き」と呼ばれた。

議論が分かれているのは、その比率だ。調整の損失と動機の損失がそれぞれどれだけかは、課題によって大きく違う。さらに、個人の貢献が個別に識別できる場合、動機の損失はほぼ消えるという研究がある。この最後の一点が、私にとってはこの話でいちばん役に立つところだ。

八人で引くと、一人あたりの力は一人のときの半分を切る

リンゲルマンの綱引き実験（1880年代）。一人あたりの力、kg。バーは一人のとき（63kg）を100とした長さ

• 1人単独
  63
• 3人合計160
  53
• 8人合計248
  31

落ちる理由　調整の損失と、動機の損失（社会的手抜き）

1. 01綱が一本集団の目標で、誰がどれだけ引いたか見えない
2. 02人を足す一人あたりがさらに緩む
3. 03綱を分ける責任モジュールごとに唯一の責任者を一人。貢献が識別できれば動機の損失はほぼ消える

遅れを人数で取り戻そうとしない。綱を分け、一つのモジュールに一つの名前を置く。

組織の中の綱引き

組織の仕事の多くは綱引きだ。何人かが同じ目標に向かって力を出し、誰がどれだけ引いているかは見えない。営業チームの四半期目標、プロジェクトの納期、部署の KPI は、どれも一本の共同の綱だ。

ここでのリンゲルマン効果はこう現れる。目標が集団のものなので、全員が合理的に少し手を抜く。貢献が見えないので、多く引いた人は認められず、数四半期後には同じように手を抜き始める。人数が増えるほど、この二つは深刻になる。進捗の問題を人の追加で解決しようとするのは、綱をより多くの人に渡して、一人あたりをさらに緩くすることだ。

日本の組織には、これを増幅する仕組みもある。集団責任の伝統だ。「みんなで責任を持つ」は日本では美徳とされる。ただ、リンゲルマン効果の前では、一人ひとりの力を見えなくする条件そのものになってしまう。

みんなの責任は、たいてい誰の責任でもない。

設計上の結論：責任モジュールと、唯一の責任者

動機の損失は、貢献が識別できると消える。だとすれば、設計の方向ははっきりしている。綱を分ければいい。

私が使うのは責任モジュールという考え方だ。チームの仕事をいくつかに分け、各モジュールに明確な成果物と境界を持たせ、責任者を一人だけ置く。「主担当」でも「共同責任」でもなく、一つの名前。他の人が関わってよいが、問題が起きたとき誰に聞くか、うまくいったとき誰の成果かの答えは、一つしかない。

具体的な規則は三つ置いている。まず、モジュールの数は人数とほぼ同じにし、全員が少なくとも一つのモジュールの唯一の責任者になる。全員が自分の綱を持つ。次に、モジュールの境界を文書にし、境界上の事柄が誰のものかを先に決める。決めなければ、モジュール間の隙間が新しい集団責任の領域になる。最後に、評価と賞与はモジュールの成果に結び、チーム全体の目標には結ばない。チーム目標は方向を決めるために使い、配分には使わない。

この規則は、私が報酬を設計するときの三つの軌道「人が等級を決め、職位が責任を決め、結果が賞与を決める」のうち、「職位が責任を決める」の根拠になっている。職位に対する報酬の部分は、一つの責任モジュールの唯一の責任者であることに払う。五割の昇給でも辞めたの記事の問題の一部は、責任が見えないことから来ていた。

人を足す前に確かめること

組織を診るとき、単純な問いを一つ出す。このチームの成果物のうち、一人の名前を指せるものはどれか。指せない部分が、リンゲルマンが働いている場所だ。管理職が思っているより、たいていずっと多い。

自社のチームの四半期目標は、唯一の責任者を持つモジュールにいくつ分けられるだろうか。

連載
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