人越多，每个人出的力越少

系列「人不按组织图做事」 · 第 8 篇／共 13 篇 · 第二部分 · 结构怎么塑造行为
序篇：组织图上看不到的人

一个项目三个人的时候做得很快，加到八个人之后反而慢了。管理者第一反应是「沟通成本」，于是开更多的会，去解决沟通成本。结果更慢。这事，一百多年前就有人量过。

拔河实验

法国农业工程师 Max Ringelmann 在 1880 年代做了一个简单的实验：让人拉绳子，测力。一个人平均拉 63 公斤。三个人一起拉，加起来本该是 189 公斤，实际只有 160 公斤，每人 53 公斤。八个人一起拉，248 公斤，每人 31 公斤，不到单人的一半。人越多，每个人出的力越少。

这个结果被埋了将近一百年，1970 年代才被重新发现。1974 年 Ingham 等人的实验把它拆开：让被试以为自己在和别人一起拉，实际上其他人只是假装用力。被试的力还是降了。可见下降不全是协调问题（动作不同步），还有一部分出在动机上：知道有别人在，自己就少使点劲。后一种后来被叫做「社会性懈怠」（social loafing）。

学界吵的是比例：协调损耗和动机损耗各占多少，换个任务就差很多。还有研究发现，个人的贡献只要能被单独认出来，动机损耗就几乎没了。最后这一条，是整件事里最有用的。

八个人一起拉，每人出的力不到单人的一半

Ringelmann 拔河实验（1880 年代），每人出力，公斤。条长以单人 63 公斤为 100

• 1 人单人
  63
• 3 人合计 160
  53
• 8 人合计 248
  31

为什么会降　协调损耗，加上动机损耗（社会性懈怠）

1. 01一根绳集体目标，谁拉了多少看不见
2. 02加人每个人再松一点
3. 03把绳子拆开责任模块，每块一个唯一负责人。贡献一被认出来，动机损耗就几乎没了

进度慢了，别靠加人补。把绳子拆开：一个模块，一个名字。

组织里的拔河

组织里，多数工作就是拔河：几个人对着同一个目标出力，没人能看出每根绳子上各自用了多大劲。销售团队的季度目标、项目组的交付日期、部门的 KPI，都是一根共同的绳子。

放到组织里，Ringelmann 效应是这么起作用的。目标是集体的，每个人都有理由少出一点；贡献看不见，多出力的人没人认，过几个季度，他也开始少出一点；人越多，这两件事越重。管理者靠加人来赶进度，等于把绳子交给更多人，每人拉得更松。

日本组织里还有个放大器：集体负责的传统。「大家一起负责」在日本是美德。可放在 Ringelmann 效应面前，它恰好让每个人的力都看不见了。

设计决定：责任模块，唯一负责人

既然贡献一被认出来，动机损耗就几乎没了，那该怎么设计也就清楚了：把绳子拆开。

我用的办法是责任模块。把一个团队的工作拆成几块，每一块有明确的产出和边界，每一块只有一个负责人。别写「主要负责人」，也别写「共同负责」，就写一个名字。其他人可以参与，可这块出了问题找谁、做好了算谁的，答案只有一个。

具体有三条规则。一，模块的数量和人数差不多，一个人至少是一个模块的唯一负责人，这样每个人都有一根自己的绳子。二，模块的边界写下来，边界上的事归谁要事先说清，不然两个模块中间那条缝，就成了新的集体责任区。三，评价和奖金挂在模块产出上，不挂在团队总目标上，团队目标用来定方向，不用来分钱。

这条规则是我设计薪酬时「人定级、岗定责、果定奖」三条轨里「岗定责」那一条的依据：岗位的薪酬部分，付的是对一个责任模块的唯一负责。涨薪 50% 还是走了那篇里的问题，有一部分就出在责任看不见。

回到组织诊断

做组织诊断时，我会问一个很简单的问题：这个团队里，哪些产出可以指到一个人的名字上？指不到的那部分，就是 Ringelmann 在起作用的地方。一般比管理者以为的多得多。

你们团队的季度目标，能拆成几个有唯一负责人的模块？

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