被外资收购之后，日本公司的人事制度按什么顺序合

2016年8月12日，鸿海精密工业对夏普3,888亿日元的出资完成，第二天戴正吴就任夏普社长。三个月后，夏普宣布给出了成绩的员工发「社长特别奖金」，口号是信赏必罚。2017年3月的报道说，新一年的奖金总额定为4个月工资，按贡献分配，最多8个月，最少1个月。新东家先动的是奖金。从日本劳动法的角度看，这一步挑得很准：在收购后的人事整合里，奖金是最不容易出事的地方，后面几样一样比一样难。

被收购之后，日本员工的劳动合同变了吗？

大多数情况下没变。外资通过买股份收购一家日本公司，雇主还是那家日本公司，劳动合同、就业规则、工会协约原样留着。变的只是股东。

如果走合并，劳动合同由存续公司概括承继。厚生劳动省2016年出的「事业转让和合并时公司应留意事项的指针」写明，合同里的劳动条件也原样维持。如果走事业转让，按民法第625条，每个员工的合同要本人同意才能转过去。

所以「把日本公司的人事制度和集团合起来」，在法律上不是收购这个动作本身完成的。它是日本公司自己改自己的就业规则。这件事受《劳动契约法》管。

这种整合并不少见。按一家M&A中介公司转引的レコフデータ统计（原表未见），2025年海外企业收购日本企业（OUT-IN）的案子有372件。每一件后面，都有一个HR负责人要回答总部同一个问题：我们的职级和评价体系，什么时候能在日本用上？

就业规则往不利的方向改，要过哪一关

要过「合理性」这一关，不然就要每个员工同意。

《劳动契约法》第9条说，雇主不和劳动者达成合意，不能通过变更就业规则把劳动条件改得对劳动者不利。第10条给了例外：变更后的就业规则已经告知劳动者，而且变更是合理的。合理不合理，看这几样：劳动者受到的不利有多大，变更有多必要，变更后的内容是否相当，和工会等的交涉情况，以及其他相关情况。

翻译成整合的语言：总部的制度更好，不构成理由。你得说明为什么必须改、谁吃亏、吃多少、给了什么补偿、和工会谈过几轮。这五样，最后会被摆在劳动审判的桌面上一样一样看。

出事的顺序

越碰到已经攒下来的钱，越容易出事。我自己排的顺序是下面这张图。

人事整合越往后越难：退职金是员工已经攒下的钱，最容易出事

依据：労働契約法第9条・第10条，最高裁2016年2月19日判决（山梨県民信用組合事件），厚生劳动省「事業譲渡又は合併を行うに当たって会社等が留意すべき事項に関する指針」（2016年）。顺序为作者的判断

1. 1评价流程改的是怎么评、谁来评，不直接动钱。最适合先做
2. 2奖金分配本来就随业绩变动，拉开差距相对容易说明
3. 3职级与基本工资套进集团职级时，任何人的基本工资下降都是不利变更
4. 4退职金员工按工龄攒下的期待。降额要很强的理由，签字的同意书也可能不算数
5. 5工会与劳动协约协约定下的条件，单方面改不了；团体交涉无正当理由不能拒绝

先改评价和奖金，后碰职级，退职金最后动，而且只往以后动。

评价排第一，因为它改的是流程。用集团的评价表、加上集团的校准会，员工会不适应，但工资条上的数字没变。

奖金排第二。日本公司的奖金本来就随业绩浮动，就业规则里一般也写着「根据业绩支付」。夏普的做法，总额定好，再按贡献拉开，就是在这个空间里动。

职级和基本工资排第三，这一步开始真正有风险。集团的职级通常比日本公司的少、宽，套进去的时候，总有一批人对应到比现在低的级别。哪怕只有一个人的基本工资降了，对他来说就是不利变更。常见的处理是保留现在的工资，差额作为调整津贴，几年里逐步消化。这个过渡措施本身，会被当作合理性的一部分来看。

退职金为什么最危险

因为它是员工按工龄一年一年攒下的钱，改它等于改过去。

最高法院2016年2月19日判过一个案子，正好发生在合并里。一家信用组合为了避免经营破绽，被另一家吸收合并，合并时改了退职金标准，员工在同意书上签了字。新标准下，退职金总额降到一半以下，扣掉企业年金相关的部分以后，自己辞职的人可能几乎拿不到。最高法院撤销了二审判决，发回重审。理由是：对工资、退职金这类条件的变更，光看员工签没签字不够，要看是否存在客观上合理的理由，认定签字出于本人的自由意思。要考虑的包括不利的内容和程度、同意是怎么拿到的、事先给了什么信息和说明。

这对收购方是个很实际的提醒。很多整合方案到了退职金这一步，打算发一张同意书让大家签。签了不等于安全。员工要能看懂自己具体少多少钱，最好是按人算出来的数字。

我更倾向的做法是不动已经攒下的部分。到某一天为止的退职金按旧规则冻结，从那天以后再按新制度积累。总部会觉得两套制度并行很麻烦，确实麻烦，但这份麻烦比一场集体诉讼便宜。

有工会的公司，多一层

工会和公司签的劳动协约，规定的条件对会员直接有约束力，公司不能单方面改。工会提出团体交涉，公司没有正当理由不能拒绝，否则属于不当劳动行为（《劳动组合法》第7条）。前面那份厚劳省指针也要求，在事业转让时要和过半数工会或过半数代表协商，争取理解和协助。

日本的工会组织率只有一成六。可只要你收购的那家公司有工会，整合方案能不能落地，常常就看工会点不点头。工会在日本到底还有多大分量，工会组织率跌到一成六，为什么春斗还能定全日本的工资那篇讲过。

把集团的制度拆开来对接

总部的薪酬体系常常是一个整体：职级定一个带宽，绩效决定涨薪和奖金。日本公司的往往是另一个整体：基本工资里混着年功、职务和各种津贴。两个整体直接对接，哪一处对不上，都会变成某个人的不利变更。

拆开来接会容易些。人定级，岗定责，果定奖：职级对职级，岗位津贴对岗位，奖金对业绩，三样分别过渡。职级、岗位津贴、奖金分开定讲的就是这个拆法。拆开以后，奖金可以第一年就换成集团的规则，岗位津贴跟着新岗位走，职级慢慢收敛，退职金只往以后改。

整合到最后，如果还是要裁掉一部分人，那是另一套规则，成本也另算，可以看在日本请一个人走，到底要花多少钱。

回到夏普。报道里看不出先改奖金是不是有意排的顺序，也看不出后来职级和退职金怎么处理的。我只能说，第一步落在最不容易出事的地方，对一个要在日本做长期整合的新股东来说，是个不错的开头。

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