方法论
人和岗位对不对得上：一票否决、最弱一层、五档
不算加权平均：先看一票否决，再看最弱一层，最后五档判定
左滕约4分钟
招错一个人，回头翻面试记录，问题经常当时就写在上面。某一层明确不行，其他几层都很好，加权一平均，那一层的短板就被别的长处盖住了。进来以后出事的，偏偏就是那一层。
很多公司给候选人打分就是这么算的：技能占多少，经验占多少，文化匹配占多少，加起来过线，录。
我不这么算。
先把岗位也拆成四层
人拆成内核、模式、装备、情境，岗位也拆成同样的四层，这样才能一层一层对，而不是拿一份JD去对一份简历。
| 层 | 岗位这一侧看什么 |
|---|---|
| 内核 | 这个岗位能给人什么驱动力，这家组织真实奖什么、罚什么 |
| 模式 | 压力从哪来，模糊的地方有多少，最怕哪种脱轨，要多快学会 |
| 装备 | 哪几项必须入职就有，哪几项进来能养 |
| 情境 | 上级是什么风格，跟谁协作，公司在什么阶段 |
岗位这一侧怎么摸？我对雇主公司用的是调研竞争对手那一套方法。JD、用人经理的描述、公司的自我介绍，一律先记成“主张”。公司实际怎么运作，才是事实。审核多严，决定销售每天面对多少拒绝；出了事故谁被处理、谁被提拔，决定这家组织真正奖惩什么。
匹配还是双向的。只看“岗位要的，人有没有”，招进来的人会走；只看“人要的，岗位给不给”，招进来的人干不了。
一票否决：五条
有五种情况，一出现就不用往下算了。
| 否决项 | 意思 | 否掉的是什么 |
|---|---|---|
| 驱动力 | 他最想要的两样东西，岗位给不了 | 人和这家组织 |
| 底线 | 他的底线，跟这家组织真实的奖惩冲突 | 人和这家组织 |
| 共振 | 他压力下的脱轨，跟组织的脱轨落在同一条决策链上 | 人和这家组织 |
| 养不成的那条 | 岗位里入职后养不成的要求，他没有 | 人和这个岗位 |
| 内耗 | 他和这个环境组合在一起会内耗 | 人和这个岗位 |
前三条否掉的是人和这家组织：放在这家公司哪个位置都不成立，换岗位也没用。后两条否掉的是人和这个岗位：换一个岗位，也许可以，我会转介。
否决项必须是验证过的才算数。只是怀疑，就列成面试时第一个要取证的问题。
过了，再看最弱的那一层
四层逐个打分，只打整数。拿不准就标“待验证”，不打个中间分糊过去。然后按最弱的那一层定档：
| 档 | 大意 | 下一步 |
|---|---|---|
| 非常匹配 | 人和岗位几乎严丝合缝 | 直接进薪酬提案 |
| 匹配 | 没有明显的短板 | 推进，附一份爬坡计划 |
| 普通 | 有一层明显弱 | 有养成计划，或者把这项职责从岗位上挪走，才推进 |
| 不匹配 | 这个岗位不行，换个岗位也许行 | 这个岗位不推进，可以转介 |
| 非常不匹配 | 这家组织就不行 | 否决 |
有个设计是故意的：技能一流、内核只是一般的人，最高只到“匹配”。我更想找到的，是技能一般、但内核高度匹配、被市场低估的那种人。
同一个人，按平均看是匹配，按最弱一层看只是普通
依据：示意，一位候选人的四层判断
加权一平均，别的几层把内核的短板盖住了，可进来以后出事的就是那一层。
证据不够，和匹配度低，分开写
档位低，可能是人真不合适，也可能只是我知道得太少。这两种情况我分开写，因为下一步完全不同：前一种该放手，后一种该去补证据。
几种常见的证据缺口：
- 否决项里还有一条只是怀疑，没验证。
- 组织那一侧没做诊断，环境全靠公司自述。
- 看人只用了快速版。
- 手上能挂住判断的事件太少。
碰到这些，档位会封顶，往上不给。前三种，最高也只能判“匹配”。
薪资谈不谈得拢、地点、签证、竞业，这些叫“能不能成交”，单独一行，不进匹配度。人合不合适，和这单能不能成，是两件事。
判完不算完：90天
人入职前，我把前90天必须验证的几件事交给用人的上级：看到什么信号算对了，看到什么算错了，最好有一个不相干的人也在看。第30、60、90天各看一次。
到第90天，回头对一遍当时的判定。不回头看的话，判对的和判错的，在记忆里一样重，方法永远不会变准。
中间任何一个输入变了，比如组织诊断补上了，或者又挖到一件新事，就重判一次。旧的判定不删，新加一个版本，留着对照。
这一块目前还是草稿，结构定了，还没在实际项目里完整跑完一轮。我打算等回看的记录攒够了，再集中调一次标准。
候选人也可以反过来用这套方法看自己手里的offer：给手上的 offer 做一次五档判定。
判完匹配，才轮到谈钱，接着看职级、岗位津贴、奖金分开定。想看全貌，回方法论总览。