先产品，后销售，再组织

日本法人开张头几个月，总部最常问的一句是：人招到几个了？

很少有人问：我们在日本到底卖什么，卖给谁，通过谁卖。

这几件事没答案就招人，进来的人只能自己去找答案。找到了算运气。找不到，一年后人走，岗位重开。

方法论总览里讲过顺序：两张地图，然后产品、销售、组织，最后才是制度。这一页把中间三步拆开，讲每一步定什么、跳过了会怎样。

产品这一步：日本要你改什么

产品这一步，要定的是「卖什么」。拿两张地图摆出来的事实，选定在日本主打哪一面，哪些先不碰。

总部通常觉得产品是现成的，带过来就能卖。可日本几乎每次都会递来一张清单：

这张清单，我没见过哪家总部一开始就估够的。

本地化也不只是把界面翻译一遍。日本客户要的是流程能按他们的习惯配置，这一层最好交给日本团队负责，不然每个需求都要回总部排队。

还有一个先后：先卖替代，再卖改变。客户已经在用某样东西，你先讲清楚换成你的成本多低、风险多小。要他改工作方式的那部分价值，等他用上了再谈。这一点在八成日本公司在用云，但用来做什么里展开过。

这一步要是跳过，日本团队基本会变成投诉传声筒。客户提一条，他们转回总部一条。总部觉得日本人要求多，日本这边觉得总部不听。说白了谁也没错，错在一开始没人把清单列出来。

落到组织上，其实就一句话：上面那张表里的每一项，日本法人里都得有一个人有权说「这一条是 blocker，不改卖不了」。

销售这一步：先选卖给哪一层

到了销售，要想的是「怎么卖」。我先问卖给哪一层客户，渠道跟着这一层走。

日本的企业里，中小企业占了九成九，可卖给不同的层，路完全两样：

先选层，再算触达一家要花多少钱。头两年，我建议只选一层。细节在先想清楚卖给谁。

直销还是代理，是这一步最大的分岔：

我常用的做法是两条都走，分工讲死：代理负责铺量，自己直销做两三个标杆客户。这几个能公开的导入案例要算销售的活，别推给市场部。代理为什么经常不卖你的东西，这一篇讲过。

跳过这一步，常见的下场是两条都做，两条都没成形。代理觉得你在抢他的客户，直销团队觉得代理在拖后腿。

定价，我这里还没有一套完整的做法，但有一条总规矩：价格下限由总部定，日本在下限之上谈。下限之下，第一年就要写清四件事：谁能批多少折扣（销售、日本负责人、总部各管一档，超出的走流程，不走私下电话）；提成按折扣后的金额算，能做到就看毛利；代理的利润空间在价格表上先留出来；改价提前多久说，按客户的预算周期倒推，别按自家财年。价格档位还决定了你该招哪种销售，这一层写在定了价格，也就定了你要招什么样的销售。

组织这一步：先定权限，再数人头

到了组织，问题才变成「谁来卖，做得好不好怎么评」。很多老板一上来就问要几个人。我先问的是权限：哪些事日本自己能拍板。

我的划法是三对三：

这条线不写下来，面试时日本候选人最后问的那句「日本这边到底能决定什么」，你就答不上来。负责人进来以后什么都定不了，留不住也就不奇怪了。

考核也跟着前两步走。第一年别拿活动量当 KPI，电话打了多少、拜访了多少，这些数字都能在不产生价值的情况下做大。用里程碑：签下几家渠道，有没有第一个能公开的导入案例，服务承诺是不是连续几个月达标。

组织怎么诊断、人怎么看，在四层和人岗匹配两页。职级和钱怎么给，在三轨薪酬。

倒过来做，账记在哪

倒过来最常见的样子是先搭组织：先招个总经理，或者先招两个销售试试水。招人看得见，有进度，跟总部好交代，我理解。

麻烦在于，这是拿一个组织动作，去回答本该由地图和产品回答的问题。人进来以后发现卖什么、卖给谁都还没定，只能边卖边定。定出来的方向要是和他的背景对不上，人就留不住。换一个日本法人负责人，通常要六到十二个月，这段时间日本基本停着。

后一步要用前一步的答案。跳着做，后面每一步都在补课。

这一页会一直改

这三步里，产品和销售是我的方法里最不完整的两块。上面写的，是我做过的几次里反复出现的东西，还算不上一套能直接照着用的流程。定价档位怎么切、折扣档定多少，销售动作的节奏，销售怎么拆成岗位，我都还没写清楚。哪次在项目里跑顺了，这一页跟着改。

下一页把这个顺序放到一家什么都还没有的日本法人身上：在日本从零搭一个组织。也可以回到方法论总览。