两张地图：先看清谁在抢你的客户和人

大部分公司做竞品调研，第一步是列名单：行业里有名的几家，排一排，做张对比表。

我第一步不列名单。先画钱怎么流。

市场地图：先画价值链，再列公司

一上来就列名单，注意力会落在错误的收入上，这个错会一直带到最后。所以先画清楚这个行业里钱、信息、货物怎么流动，每一段有没有监管插手。再列一张收入项的表：这笔钱是什么，谁付，要拿到它你得先成为什么。最后这一列最有用，它告诉你门槛在哪。

然后才轮到公司。一家公司能进名单，理由就这几种：

• 跟你抢同一类人。这叫人才重叠，看它是为了强化自己。
• 跟你抢同一批客户。这叫业务威胁，看它是为了削弱对手。
• 手里握着渠道、牌照、名额，决定你能不能进场。这叫准入控制。

都不沾的公司，再有名也不进名单。不然地图就变成行业百科了，看着很全，什么也决定不了。

开工之前，我会先写一句话：这次到底在抢什么。不是每个行业都在抢客户，有的在抢牌照，有的在抢人。

名单定了，每家按同一套维度摸一遍：准入流程、产品、交付周期、定价、风控、组织、渠道。最后才做横向对比，表里每一格都标出处和日期，推算出来的数字标“推算”。

顺序别反。先做对比表再补单家调研，表格看着挺像样，可哪一格都说不清依据从哪来。

几个常见的坑

• 把搜索引擎的摘要当原始来源。
• 角色完全不同的两家公司放在同一列比较，看起来可比，其实不可比。
• 产品看着差不多，就当成同一个市场。我做过一次，研究了几家产品、目标客户都一样的公司，最后发现他们获客的逻辑完全不同。
• 几家竞对共用同一个供应商、同一张牌照，说明这项能力已经能租到了，壁垒不在这儿。

人才地图：人在哪，招不到先放什么

人才地图接在市场地图后面。名单上这些公司里，哪些职能跟你要的人重叠，关键的人坐在哪，市场给多少钱。

画人才地图，说到底是为了回答一个问题：招不到的时候，先放松哪一条要求。

要求是相乘的

招人的每一条要求，都会把候选人池按比例砍掉一截。五条要求叠在一起，一份看着很合理的JD，可能描述的是一个市场上几乎不存在的人。

所以我给每一条要求记四件事：实际在筛什么，能在哪儿让步，入职后要多久能养成，这项能力还能用几年。

放松的顺序就从这里来：先放养成时间最短的，保护养成时间最长的，入职后根本养不成的那条，绝对不放。行为方面的东西教不会，深的领域知识要好几年；语言、学历、年限这些，反而通常最该先放。

我自己就踩过。找一个英日双语的IT项目经理，坚持要母语级日语，找了半年。把这一条放掉，一个月就招到了。

还有一件事：把“不要求”的写下来。不写，这些条件会悄悄爬进JD里。

三个圈

名单上的公司，我按离目标领域的远近分三个圈。第一圈是同一个领域；第二圈是相邻领域；第三圈更远，要配养成计划。

偏行为的岗位，第二圈别按行业划，按“每天在干什么”划。猎头的电话大多打到第一圈就停了，第二圈里往往还有没人联系过的人。

交集太薄怎么办

有时候画完发现，市场上就没几个人。这不算失败，这是一个发现。应对办法要提前选：接受缺口，内部培养，把岗位拆开，或者在编制不变的前提下把职责重新分一分。

我开区域据点的时候遇到过：当地找不到能当负责人的人。那次的做法是先招一线团队，等团队真有规模了，再去找负责人。

后面每一步，都回这两张图取事实

市场地图定谁在场，人才地图定谁能来。后面的产品、销售、组织，看人、定薪，都从这两张图里取事实。

更细的观点写在两篇文章里：选错竞争对手，比没有对手更糟，人才地图不是一份名单。

地图画完，就该看具体的人了：四层：看人，也看组织。或者回到方法论总览。

不够写成一篇的日常想法，我写在 LinkedIn 上。