代理店为什么不卖你的产品
代理店签了，发布会开了，产品进了目录。半年过去，没有一张订单。总部问为什么，日本法人说代理店不积极。换一家代理店，再半年，还是一样。
怎么找代理店、怎么签，代理店开拓那篇写过。签完以后的事，更磨人。它为什么不卖，怎么让它卖。
先看代理店的销售员那一天
代理店说是一家公司，落到地上是几十个销售员。每个人手里有十几个甚至几十个牌子，一天拜访三四个客户。客户问「有没有什么新东西」，他从脑子里挑一个说。怎么挑？哪个省力挑哪个。他最熟的，资料最齐的，客户不会问出他答不上来的问题的，出了事不会找到他头上的。
你的产品在他脑子里排第十。产品没毛病，毛病在新。他没卖过，资料是英文翻过来的，技术问题他答不了，售后不知道找谁。排第十的产品，根本轮不到被提起。
所谓「代理店不积极」，说穿了就这些。签约的是代理店这家公司，可里面每一个销售员，都没有任何理由改自己的习惯。
代理店不卖你的货，是因为你的产品在销售员脑子里排第十
代理店销售员挑产品的标准、新产品在哪一步掉队，以及怎么改
换代理店，你还是排第十。在同一家代理店里，把它挪进前三。
让利解决不了排序
多数公司第一反应是加让利。别人给二成，我给三成。这对排序几乎没用。销售员拿的是公司的工资和整体提成，某个牌子多一成利润，对他当月收入影响很小，对他省不省力更是毫无影响。让利是给代理店老板看的，老板签约时就看过了。
能改排序的只有一条路，让你的产品变成他最省力的那个。要做三件事。
一、代理店里要有一个你的专人
这个人是代理店的人，不用你派。代理店内部指定一个人，你的产品有任何问题先到他那儿，他拿你给的内部提成或者奖金。有了他，其他销售员就知道「这个牌子的事找谁」，省力程度立刻上一个档。
没有这个人，你的产品在代理店里就是没有唯一负责人的那根绳子，几十个人拉，每个人都少出一点力。
二、前十单，你的人跟着去
代理店的销售员，没卖过的东西不卖。办法只有一个，陪他卖出前几单。你的人跟他一起去拜访，他开场，你讲产品，他在旁边看你怎么接客户的问题。三五次以后，他自己就会讲了。日本代理店很能接受「営業同行」，这是行业惯例，用不着觉得是在求人。
前十单之前的资料，全按他的客户会问的问题来准备，别照搬总部的产品手册。日文，一页，带价格。能直接递给客户的东西，他才会拿。
三、让利按阶段给，不一次给完
签约时给的让利，到了销售员那儿，已经起不了信号作用。让利要跟阶段挂钩。前十单一个比例，之后一个比例，年度目标达成再一个比例。每个阶段的差额，要有一部分明确流到那个专人和卖出单子的销售员手里，别只进代理店的账。
这和四种关系那篇说的是一回事。代理店老板跟你是市场关系，按比例算账就行。代理店的销售员跟你之间，要的是一笔他看得见、跟他自己的动作挂钩的钱。
什么时候该换代理店
三件事都做了，半年还没订单，那才是代理店的问题。这时候看一样东西，它有没有把你的产品送到对的那一层客户手里。中小企业占九成以上里写过，代理店是冲着某一层客户的渠道。一家主要客户是小店的代理店，卖不动面向中坚企业的产品，再努力也卖不动。这种情况，换代理店没错，换的时候先看它的客户层，再看它的规模。
还有一种情况不该换：它是行业里的百年老店，握着你绕不过去的客户。这种代理店，哪怕半年没单，也要留着，但要把它从「主渠道」改成「准入渠道」，主渠道另找。
签约之前就该做的
以上三件事，最好在签约时就写进合同：专人的指定和他的奖励，前十单的同行安排，分阶段的让利。签完再谈，代理店会觉得你在加条件。第一个人那篇说法人的第一个人不该是销售，这里是同一个道理往下延伸。代理店这条线，头一件事也别急着找更多代理店，先把一家代理店里你的产品，从第十位挪到前三。
你们的代理店里，负责你产品的那个人叫什么名字？说不出来的话，答案就在这里。
像机器人这种要装机、要维保的产品，代理商的独家权可能要等认证通过才开始算。机器人密度，中国真的超过日本了吗里拆了一份这样的合同。
完全不靠代理商、照样在日本赚到钱的行业也有，中国手游就是一个，数字我放在中国手游在日本赚了多少里。
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