役职定年：55岁卸任之后，岗位怎么设计

2023年4月起，日本国家公务员也有了役职定年：管理监督职到60岁，原则上要降到非管理岗位。民间公司早就有这套做法，叫法一样，年龄由公司自己定。规矩好定，难的是降下来之后那几年：一个当了十几年部长的人，第二天坐在哪儿、干什么、谁来给他打分。这几年设计不好，公司花钱养着的，是一个最熟业务、又最没劲头的人。

役职定年有多普及

五家公司里大约一家，大公司三家里大约一家。

人事院「令和7年民间企业勤务条件制度等调查」，以2025年10月1日为准，调查对象是全国50人以上的企业，有效集计3,767家。有事务和技术岗员工的企业里，「有役职定年制」的占22.3%，500人以上的企业是30.4%。已经有这套制度的公司，「今后也继续」的比例超过九成。

也就是说，这个制度短期内不会消失。公务员那边，人事院的说明写得很清楚：60岁达到的管理监督职降任到非管理监督职的官职，60岁以后的工资暂时按60岁时的七成。

民间的役职定年年龄各家不一样，本文按最常被讨论的55岁前后来写，也就是60岁退休、再雇用之前的那五年。60岁以后的事，退休返聘那五年单独写过。

动力掉在哪儿

头衔摘掉，大家都有心理准备。真正让人泄气的，是摘完之后没人说清楚他现在该干什么。

有个数可以参考。一般社团法人定年后研究所2018年做过一次调查，对象是在有退休制度的单位工作的50多岁的人1,500名，再加上50多岁时在这类单位干过的60多岁的人500名。经历过役职定年的人里，36.4%说工作动力下降了。这家研究所是一家给寿险公司做销售支持材料的企业2018年设立的一般社团法人，自己也提供培训类服务。调查是它自己做的，问卷设计没有公开细节，这个数我只当方向看。

常被提到的是，动力掉下来通常有三个原因，而且常常叠在一起。

第一，责任消失得不清不楚。有的公司是头衔摘了，活没变，原来的事照样在干，役职津贴却没了，本人觉得被白用。有的公司反过来，活全拿走了，桌上只剩一台电脑，等于让人在公司里退休五年。两种都伤人，方向相反。

第二，上下级倒过来。接任的往往是他以前的下属。新上司不好意思布置任务，老部长也不好意思问。两个人都客气，结果谁都不说话。

第三，评价没人管。他还在原来的评价表上，可表上大半是管理项目，已经不适用了。新上司就给个中间分，年复一年。

这几件事里，没有一件是这个人自己能解决的。都在岗位设计那一侧。

降下来之后，能设计成哪几种岗位

常见的做法大致四种，各有各的坑。

专门职。把他最深的那块业务知识单独拎出来，做成一个岗位，比如大客户的技术顾问、某条产品线的品质负责人、合规审查。这个最体面，但前提是那块知识真的还有人需要。有些公司的「专任部长」「担当部长」，到头来只是个安置的名字，名字有了，活没有。

继任者的教练。前一两年，跟新任者一起做，把客户关系、内部人脉、出过的事交出去。这个最有价值，可一定要写期限。不写期限，就会变成两个人管同一摊事，下面的人不知道该听谁的。

横向项目。比如新据点的筹备、系统切换、并购后的制度整合。需要一个懂公司全貌、又不用占编制的人。坑是项目一结束，人又没处放了。所以做之前要想好下一个项目在哪。

回一线。重新做销售、做工程。有人做得很开心。但要实话实说：十几年没碰一线的人，工具和客户都变了，前半年产出不会高，评价时要提前讲好。

卸任那天决定不了什么，决定成败的是卸任前两年的告知和交接

按55岁役职定年、60岁退休倒推的一份时间表。年龄和步骤为本文建议，用作设计参考；役职定年普及率见人事院「令和7年民间企业勤务条件制度等调查」

1. 53岁正式告知，谈卸任后的去向告诉本人哪一年卸任、可选的岗位有哪几种、工资里哪一块会变
2. 54岁定下继任者，两个人一起做一年写清楚哪些责任这一年里交出去、交给谁、交完的标志是什么
3. 55岁卸任，拿到新的职责说明役职津贴取消；新岗位的职责、评价者和评价项目同一天定下来
4. 56–57岁每季度复盘一次新岗位的活是不是真的在、有没有又被拉回老摊子
5. 58–59岁谈60岁以后的再雇用角色在新岗位的基础上谈，别从零开始

役职定年是一个日期，该设计的是这个日期前后的五年。

工资和评价跟着什么走

跟着他手里还剩的责任走。别跟着年龄走。

我习惯把工资拆成三块：职级定人，岗位津贴定责，奖金定结果。详细的拆法在三轨薪酬那篇里。按这个拆，役职定年时该变的只有中间那块：管理的责任交出去了，役职津贴拿掉，说得通。职级那块，他的能力并没有在55岁生日那天变少，跟着一起砍，就是在用降薪表达「你不重要了」。本人一定听得出来。

反过来也一样。如果他实际上还扛着原来的大客户、还在半夜接电话，那这部分责任就该有一份津贴。头衔摘了、活照干、钱少了，这个组合最容易把人逼走，或者逼成上班不出力的人。

评价要换一张表。管理项目删掉，换成新岗位的三四个具体产出：交了几个客户、继任者能不能独立开会、项目按没按期。评价者是谁，要事先定，最好让新上司和再上一级一起看，免得新上司碍于面子只给中间分。

算一下不设计的代价。一个部长级的人，五年工资加社保，是一笔不小的钱。设计好了，这五年他能把十几年攒下的客户和判断交到下一代手里。设计不好，同样的钱，买的是五年的沉默，外加周围年轻人看在眼里的那句话：在这家公司干到五十五，就是这样。

还有一种人要单独说。有的人到了55岁，就是想慢下来，照顾家里、准备退休，并不想要一个体面的新岗位。对这类人，硬给他设计一个项目，可能反倒是负担。所以53岁那次谈话，先问他想要什么，再谈公司能给什么。

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