育休から戻る社員の評価と配置を、会社はどう決めるか

育休から戻る社員との面談では、「休んでいた期の評価はどうなりますか」という質問が出やすい。人事にとって答えにくい質問である。就業規則と評価規程を開いても、そこまで書いていない会社は少なくない。法律が決めているのは下限までで、その先の等級と配置は、会社が自分で書いた規程と、上司の判断で決まっていく。

育児・介護休業法は、会社に何を禁じているのか

育休の申出や取得を理由にした解雇その他の不利益な取扱いは、育児・介護休業法10条で禁じられている。厚生労働省の解説が例に挙げるのは、降格、昇進・昇格の人事考課での不利益な評価、不利益な配置の変更、減給や賞与の不利益な算定などだ（両立支援のひろば Q&A）。

復帰先については、指針が「原則として原職又は原職相当職に復帰させるよう配慮」することを求めている。原職相当職かどうかの目安として、厚労省の資料は、職制上の地位が下がらないこと、職務内容が同じであること、勤務場所が同じであることを示している（厚生労働省 資料）。

会社の側で読み違えやすいのは、これが「配慮」だという点だ。元の席を空けて待つ義務までは書かれていない。通常の人事異動の範囲なら、復帰時に部署が変わること自体は違法とは限らない。逆に言えば、席を動かすなら「育休を取ったから」と読まれない理由と経緯を、会社の側が説明できるようにしておく必要がある。

短時間勤務の扱いも同じ考え方で整理されている。指針では、短縮した時間分を超えて働かなかったものとして評価や賞与を算定することは不利益な取扱いにあたる。実際に短くなった時間に比例して賞与が減ること自体は、認められうる。本人の希望する期間を超えて、意に反して短時間勤務を続けさせることも、不利益な取扱いの例に入っている。

2025年の改正で、会社の手順はどう増えたのか

2024年5月に成立した改正育児・介護休業法は、2025年4月と10月の二段階で施行された（厚生労働省「育児・介護休業法について」）。2026年11月時点で、配置と評価に関わるところを拾う。

2025年4月からは、残業免除（所定外労働の制限）を請求できる対象が、3歳未満の子から小学校就学前の子を育てる労働者に広がった。男性の育休取得率の公表義務も、常時雇用1,000人超から300人超の企業に広がった。

2025年10月からは、3歳から小学校就学前の子を育てる労働者のために、会社が始業時刻の変更、テレワーク（月10日以上）、短時間勤務、養育両立支援休暇（年10日以上）、保育施設に準ずる便宜供与のうち二つ以上を用意し、本人がそこから一つを選べるようにすることが義務になった。あわせて、妊娠・出産の申出時と子が3歳になる前に、勤務時間や業務量などについて本人の意向を個別に聴き、配慮することも義務になった（BUSINESS LAWYERS の解説）。意向をすべて叶える必要はないが、難しい場合は理由を説明することが求められ、意向を述べたことを理由に不利に扱うことは禁じられている。

この意向聴取は、手続として片づけるにはもったいないと感じている。会社から必ず一度は面談を設ける場面ができたのだから、勤務時間の話のついでに、評価と昇格の扱いまで話しておけばいい。社員の側からは切り出しにくい話題なので、会社が持ち出す意味がある。

取る人は増えたが、正社員の線は細っていく

厚生労働省の令和7年度雇用均等基本調査（2026年7月公表）では、男性の育休取得率は50.9%で、初めて5割を超えた。前年度は40.5%、女性は88.3%だった（雇用均等基本調査）。

取ったあとのキャリアは別の数字に出ている。内閣府「男女共同参画白書 令和8年版」によると、2025年の女性の就業率は25〜29歳の87.4%から50代前半まで、ほぼ8割前後で横ばいだ。ところが正規雇用比率は25〜29歳の62.8%が頂点で、30〜34歳で54.2%、35〜39歳で43.6%、40〜44歳で39.5%、50〜54歳で34.0%、55〜59歳で29.2%まで下がる。男性は30代から50代前半まで7割台を保つ。白書はこの形を「L字カーブ」と呼んでいる（詳しくはM字とL字の記事に書いた）。

この形がどこで生まれているのか、統計からは断定できない。私の見立てでは、休業そのものより、復帰後の時短、配置の変更、見送られた昇格の一回、また一回という積み重ねが効いている。本人が選んだ緩やかな働き方なら問題はない。会社として困るのは、本人が選んだつもりのないまま責任の軽い仕事に固定され、数年後に「育てたはずの人が、育っていない」と気づくことだ。

会社が先に書いておく欄

法律の線と、会社が決めることを並べると、空いている欄がどこかがはっきりする。

評価期の扱いは、休業が評価期間の途中にかかったとき、その期を「対象外」にするのか、出勤した期間だけで評価するのか、前回の評価を据え置くのか、という選択になる。昇格の要件に「直近◯回の評価」や「在籍年数」があるなら、休業期間をそこでどう数えるかも決めておく。厚生労働省の資料は、休業期間を超える一定期間、昇進・昇格の選考対象としない人事評価制度を、不利益な取扱いの例に挙げている。数え方はこの線の内側で決めることになる。その範囲なら、どれを選んでも、それ自体が違法になるとは限らない。ただ、決めていないと、上司ごとに扱いが変わる。同じ部署の二人が別々の扱いを受けたとき、説明できる人がいなくなる。

処遇の仕組みそのものをどう組むかは、「等級・手当・賞与を分けて決める」で別に整理している。復帰者の規程を書く前に、自社の評価点が等級、手当、賞与のどこにつながっているかを一度確かめておくと、時短の比例計算がどこまで波及するかが見えやすい。

上司が決めていることは、規程では止まらない

規程を整えても、評価をつけ、仕事を割り振るのは直属の上司だ。休んでいる間に上司が替わり、組織が動き、本人を知っている人が減る。能力は同じでも、任される仕事が変わる。

男性の育休でも同じことが起きる。数か月休んだ男性が、戻ったら担当顧客が引き継がれたままだった、という話は珍しくないだろう。男性の場合は休んだこと自体が目立つぶん、評価の話を自分から切り出しにくいようだ。

会社としてできるのは、復帰の1か月ほど前に、上司と本人、できれば仕事上の距離が近かった同僚一人か二人と、短く話す場を用意しておくことだと思う。戻ったときの立ち位置は、それだけでかなり違う。上司が替わっていたなら、上司が替わったあとの三か月と同じことが、復帰した本人の側でも始まっている。

原職に戻すか、新しい役割を用意するか。原職なら勘は戻りやすいが、「前と同じ人、ただし時間は短い」という比較から逃れにくい。新しい役割なら比較の相手がいなくなるぶん、かえって素直に見てもらえることもある。どちらを選ぶにしても、復帰前の面談で本人に両方を示し、選んだ理由を記録に残しておく。規程が書けるのはそこまでで、その先は上司の仕事になる。