隔开 50 米，沟通就断了

系列「人不按组织图做事」 · 第 4 篇／共 13 篇 · 第二部分 · 结构怎么塑造行为
序篇：组织图上看不到的人

日本法人搬了新办公室，销售在三楼，工程在五楼，中间隔一部电梯。组织图没变，汇报线没变。三个月后，销售开始抱怨工程不响应，工程开始抱怨销售乱承诺。两边都觉得对方变了。其实变的只是楼层。

一条 1977 年的曲线

MIT 的 Thomas Allen 在 1970 年代研究工程师之间的技术交流，测了交流频率和座位距离的关系，画出来是一条陡峭下降的曲线：距离在 10 米以内，每周交流的概率很高；到 30 米左右掉了一大半；过了大约 50 米，曲线几乎走平，交流频率和在另一栋楼、另一个城市没有显著区别。

这条曲线后来被反复验证。令人意外的是，电话、邮件、即时通讯出现之后，它没有被抹平。Allen 自己 2007 年的后续研究发现，坐得近的人不只面对面交流多，电话和邮件也更多。距离近带来的不是某一种沟通方式，是沟通这件事本身的意愿。

争议在于远程工作。有研究认为全远程团队靠刻意设计的沟通节奏可以补上这条曲线；也有研究发现远程之后跨团队的弱联系明显减少，团队内部的强联系反而加强。我的读法是：曲线依然成立，只是「50 米」的单位变了，从物理距离变成「要不要刻意发起一次沟通」的成本。

座位表就是组织图

多数公司把办公室布局当后勤的事，由总务按部门排。按部门排的结果是，部门内部的沟通已经够多了，被排得更近；部门之间本来就少的沟通，被排到了 50 米之外。组织图上画的协作线，被座位表切断了。

日本办公室还有一个特点：岛型座位（島）按部门排，部长坐在岛的尽头。这个布局把场的边界画得非常清楚，场内的纵向沟通很顺，场之间的横向沟通几乎为零。

设计决定：先决定谁该坐在 10 米之内

我的建议是把座位表当组织设计的一部分，而且在画组织图的时候一起画。

第一步，列出接下来半年最需要高频沟通、但组织图上不在同一个框里的两三对角色。比如法人营业和解决方案工程师，比如客服和产品。第二步，把这几对放在 10 米之内，哪怕要拆开部门的岛。第三步，部门自己的内部沟通不用担心，它有汇报线和周会撑着，少几米不会断。

对混合办公的团队，同一个原则换成到岗日：需要高频沟通的那几对角色，到岗日必须重合。各部门自己定到岗日，等于把每一对跨部门协作都排到了 50 米之外。

选办公室也一样。两层楼的办公室比一层大平层多了一道 50 米的墙，租金省下来的钱，通常不够补这道墙的代价。

接回诊断

组织诊断模型的情境层问的是人和环境的组合。物理距离是情境里最容易被忽略、也最容易改的一项。做诊断时我会拿一张座位表，把三条决策链上的人标出来，看他们彼此隔多远。下一篇讲的是同一件事的另一面：沟通结构会被复制进产品。

你们公司最需要配合的两个团队，现在隔多少米？

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