隔开 50 米，沟通就断了

系列「人不按组织图做事」 · 第 4 篇／共 13 篇 · 第二部分 · 结构怎么塑造行为
序篇：组织图上看不到的人

日本法人搬了新办公室，销售在三楼，工程在五楼，中间隔一部电梯。组织图没变，汇报线没变。三个月后，销售开始抱怨工程不响应，工程开始抱怨销售乱承诺。两边都觉得对方变了。其实变了的，只有楼层。

一条 1977 年的曲线

MIT 的 Thomas Allen 在 1970 年代研究工程师之间的技术交流，测了交流频率和座位距离的关系，画出来是一条陡峭下降的曲线：距离在 10 米以内，每周交流的概率很高；到 30 米左右掉了一大半；过了大约 50 米，曲线几乎走平，交流频率和在另一栋楼、另一个城市没有显著区别。

这条曲线后来被反复验证过。有意思的是，电话、邮件、即时通讯出来以后，它也没被抹平。Allen 自己 2007 年的后续研究发现，坐得近的人，面对面聊得多，电话和邮件也多。距离一近，多出来的是想沟通的那股劲，跟用哪种方式关系不大。

有争议的是远程。有研究认为，全远程团队靠刻意设计的沟通节奏，能把这条曲线补上；也有研究发现，远程以后跨团队的弱联系明显变少，团队内部的强联系反倒更强了。我是这么看的，曲线还在，只是「50 米」换了单位。以前量的是物理距离，现在量的是「要不要专门发起一次沟通」的成本。

组织图一样，隔开50米的两拨人照样不说话了

按本文描述画出的 Allen 曲线（MIT，Thomas Allen，1977年）形状，示意图，纵轴不是实测值。下面是本文那家日本法人的排座

本文的日本法人　现在坐在哪

• 销售和工程三楼和五楼，变了的只有楼层
  50米外
• 岛型座位按部门排，部长坐在岛的尽头
  场和场之间
• 混合办公各部门自己定到岗日
  全在50米外
• 同部门有汇报线和周会撑着
  几米

座位表不是行政的活，是组织图的一部分。先定谁该坐在10米之内。

座位表就是组织图

多数公司把办公室布局当后勤的事，交给总务按部门排。这么一排，部门内部本来就聊得够多，被排得更近；部门之间本来就少的那点沟通，被排到了 50 米开外。组织图上画好的协作线，让座位表给切断了。

日本办公室还有一个特点：岛型座位（島）按部门排，部长坐在岛的尽头。这个布局把场的边界画得非常清楚，场内的纵向沟通很顺，场之间的横向沟通几乎为零。

设计决定：先决定谁该坐在 10 米之内

我的建议是，座位表就当组织设计来做，画组织图的时候一起画。

第一步，列出接下来半年最需要高频沟通、但组织图上不在同一个框里的两三对角色。比如法人营业和解决方案工程师，比如客服和产品。第二步，把这几对放在 10 米之内，哪怕要拆开部门的岛。第三步，部门自己的内部沟通不用担心，它有汇报线和周会撑着，少几米不会断。

混合办公的团队，道理一样，只是换成到岗日。需要高频沟通的那几对角色，到岗日必须重合。让各部门自己定到岗日，等于把每一对跨部门协作都排到了 50 米之外。

选办公室也一样。两层楼的办公室比一层大平层多了一道 50 米的墙，省下的那点租金，通常补不上这道墙的代价。

接回诊断

组织诊断模型里，情境层看的是人和环境怎么搭。物理距离是情境里最容易被忽略的一项，也最好改。做诊断时，我会拿一张座位表，把三条决策链上的人标出来，看他们彼此隔多远。下一篇讲的是同一件事的另一面：沟通结构会被复制进产品。

你们公司最需要配合的两个团队，现在隔多少米？

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