「太优秀」为什么也会是一票否决项

能力越强越容易被录用，这句话听上去不用证明。所以候选人听到「你太优秀了」，一般当成客气的托词。可在雇主这边，它是真的在起作用的一条理由。Roman Galperin 等人2020年发表的四项实验里，被试都是招聘经理：能力明显超出要求的候选人，被认为对公司的投入会更低，录用上因此吃了亏。

雇主说「太优秀」的时候，怕的是什么

怕三件事：他很快会走，这个岗位装不下他，团队原来的结构会被他打乱。

这不是哪一家公司的毛病。Berrin Erdogan、Talya Bauer 等人2011年在《Industrial and Organizational Psychology》上的综述，开头就说，超出要求的应聘者不合适，是人员选拔里一条「不言自明的道理」。日本的招聘现场也有现成的词，叫「オーバースペック」。

这几样里，有的有研究撑着，有的主要是想象。分开看。

「很快会走」：有一半是真的

真的那一半是，觉得自己大材小用的人确实更容易走。没说出来的另一半是，走不走跟岗位给不给权限关系很大。

先看雇主的推断。Galperin、Hahl、Sterling 和 Guo 发表在《Administrative Science Quarterly》上的那篇论文，把招聘经理的想法拆成了两条：能力强的人对公司的使命和价值不那么上心；能力强的人外面机会多，所以更可能跳走。这两条都是经理看着简历推出来的，候选人自己一句话还没说。

再看实际发生了什么。Erdogan 和 Bauer 2009年在《Journal of Applied Psychology》上发表过一项研究，对象是土耳其一家零售连锁25家门店的244名销售员。觉得自己资历超出岗位的人，工作满意度更低，留下来的意愿更低，主动离职也更多。到这里，雇主的担心是对的。

但同一项研究还有两个结果。一是授权。觉得自己在工作上有自主权、有影响力的人，上面这几样负面关系都减轻了。二是业绩。觉得自己大材小用的销售员，客观销售额反而更高，授权不授权都一样。

样本是一家零售连锁的销售岗，推到别的岗位要小心。但它至少说明，「会走」算不上这类人的固定属性。同一个人，给了决定权和没给决定权，结局是两个。这跟我在积极性是组织结构决定的里写的是一回事。

「岗位装不下」：要看他的感觉，简历说明不了

这条风险是真的，但它跟着「觉得自己大材小用」的感觉走，不跟着简历走。

Michael Harari 等人2017年在《Journal of Vocational Behavior》上的元分析，汇总了二十五年的研究。觉得自己资历过高的人，对工作更不满，对组织的投入更低，心理压力更大，迟到这类偏差行为也更多。谁更容易有这种感觉？更年轻的、学历更高的、更自恋的。年纪上去以后，这么觉得的人会变少。

注意研究量的是感觉。简历超出要求，和本人觉得屈才，是两件事。

我的一票否决、最弱一层、五档里，否决项有一条叫驱动力：他最想要的两样东西，岗位给不了。方法页没有专门写「超出」怎么办，下面是我自己的处理。驱动力我看六样，自主、精通、影响力、归属、安全、回报。

举个假设的例子。一位带过三十人的部门负责人，来应聘一个不带人的岗位。他最想要的要是还是影响力，这个岗位给不了，我看到的是人和这个岗位对不上。他要的如果是重新自己动手做事，是精通和自主，岗位正好给得了，那「太优秀」这个说法就不成立。两种情况，简历长得一模一样。

所以这一条靠看简历定不了，得问他上一次换工作的真实原因，问他为哪样东西付过代价。

「团队结构被打乱」：多半出在上级身上

这条担心里，候选人的成分最少。研究指向的是上级自己稳不稳，以及团队里他是不是唯一的一条大鱼。

Erdogan 等人2020年在《Human Resource Management》上的研究，对象是土耳其安卡拉一家大型控股公司的124名员工和54名经理，前后收了五次数据。经理对自己的位子越没有安全感，手下觉得大材小用的员工，职业满意度越低，主动离职也越多。

另一项是 Jia Hu 等人2015年在《Journal of Applied Psychology》上的研究，72个小组、351人。同组同事的资历也普遍超出岗位时，大材小用的人反而觉得工作更有意义，觉得自己跟团队更合，本职和本职以外的表现都更好。

两项放在一起看，「打乱结构」这句话，很多时候说的是提这句话的人。说得直白点，我的读法是：用人上级在录用会上讲「他太强了，团队不好带」，这句话该先记成上级那一侧的信息。

它也可能是真问题。否决项里还有一条叫内耗：他和这个环境组合在一起会内耗。但那要有事实，比如他过去在风格相反的上级手下是什么表现。

「太优秀」我拆成四步看，够得上否决的只有验证过的驱动力和内耗

「资历超出岗位」的候选人，作者自己的处理顺序；方法页没有专门写「超出」，括号内为对应的研究

1. 1先把价钱拿出去薪资期望高于岗位预算，属于「能不能成交」，单独一行，不进匹配度。
2. 2驱动力他最想要的两样东西，岗位给不给得了。验证了给不了，是人和岗位对不上，不往下推进。（觉得大材小用的人满意度低、离职多；有授权时减轻）
3. 3内耗他和这位上级、这个团队组合在一起会不会内耗。验证了会，这个岗位不行，可以转介到别的岗位。（上级没有安全感时，离职更多）
4. 4都只是怀疑不算否决。列成面试时第一个要取证的问题。

装备超出要求，我不扣分。扣分的只能是验证过的否决项。

超出本身，我不扣分

方法页上没有写「超出」该怎么判，我的处理是不扣分。理由是定档按四层里最弱的那一层来，装备分高，拉不低档位。

在我看来，能把「太优秀」变成否决的只有上面两条路，而且都得验证过。只是怀疑的话，方法页上写得很死：列成面试时第一个要取证的问题。

还有一样东西常被混进来，就是钱。比如（数字是随手举的）「他以前拿一千五百万日元，我们这个岗位只有一千万」，这是成交问题，跟人和岗位对不对得上没关系。混在一起谈，一个本来「匹配」的人会被记成「不合适」，以后有合适的岗位也想不起他。

录用会上如果真要以「太优秀」否掉一个人，我的看法是记录里要写清楚：是哪一条，谁验证的，证据是哪件事。写不出来，就还没到否决的时候。至于换成五档以后会上怎么讨论，另一篇里写过。

如果带着这个疑问把人录用了，一般的做法是把它交到用人上级手里，入职后头几个月回头看几次。看的东西很具体：岗位答应给他的那两样，他是不是真的拿到了，又是不是真的想要。Erdogan 和 Bauer 那244名销售员的结果摆在那里，觉得手里有权限的人，不满和离职都轻了，销售额本来就更高。权限给不到，雇主当初担心的事就会一件件发生，只是原因在岗位这一边。

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