同一个人换家公司，表现为什么判若两人

招人的时候，有一句话几乎没人反驳：找一个在类似场景里做成过的人。做成过说明他会，会的东西，换个地方应该也带得过去。哈佛商学院的 Boris Groysberg 跟过一千多位华尔街明星分析师的跳槽。换了东家，他们的业绩马上往下掉，至少五年没回到原来的水平。人没变，本事也没丢，变的是他身边的东西。

明星分析师跳槽以后，发生了什么

业绩马上掉了下来，而且掉了很久。Groysberg 和 Ashish Nanda、Nitin Nohria 2004年在《哈佛商业评论》上写过这项研究，对象是一千多位明星股票分析师。2008年，Groysberg 和 Linda-Eling Lee、Nanda 把完整的分析发在《Management Science》上，用的是1988到1996年的数据：跳槽以后业绩立刻下滑，这个下滑至少持续了五年。

我觉得他们选分析师来研究，是挑了最难的一道题。这份工作看上去最好带走：盯的还是那几只股票，客户还是那批基金经理，换一张名片就能接着干。连这样的工作都带不全，销售负责人、工程经理、日本法人的一把手就更不用说了。

接他们的公司也没占到便宜。同一篇论文里还有一项结果：挖明星的消息一出，股市给挖人的公司的反应是负面的，从比自己强的对手那里挖的，负得更厉害。作者的说法是，市场可能把挖明星看成一件毁损价值的事。

请来的人表现掉了，东家的股价还跟着跌。两头都没赚到。

掉多久，看他带走了什么、去了哪

2008年那篇论文把跳槽拆开看，结论是：同样是明星跳槽，带着团队走的、去了更强的公司的，没有明显下滑；一个人走、去了更弱的公司的，掉得最狠。

明星跳槽后业绩掉多久，取决于他带走了谁、去了什么样的公司

口径：华尔街明星股票分析师，1988至1996年；跳槽后业绩低于跳槽前的持续时间。条长按年数画，满格为5年。Groysberg、Lee、Nanda（2008）《Management Science》

• 跳槽的明星整体独自走、去更弱的公司的掉得最狠
  至少5年
• 去能力相当的公司
  约2年
• 去能力更强的公司
  无显著下滑
• 带着团队成员一起走
  无显著下滑

业绩有一部分长在同事和公司身上，人走了，这一部分留在原地。

这张图里有两条线索。带团队走的没掉，我的读法是业绩有一部分长在同事身上，比如帮他跑数据的人、替他约客户的人。去更强的公司没掉，说明另一部分长在公司的能力上，比如销售网络和研究平台。

作者的结论很克制：明星的表现，一部分来自只在那家公司才管用的技能，一部分来自那家公司本身的能力。

心脏外科医生的手艺，也认医院

分析师也许是特例，所以再看一个离办公室很远的行业。Robert Huckman 和 Gary Pisano 研究过宾夕法尼亚州1994、1995两年的冠状动脉搭桥手术：203位外科医生，43家医院，三万八千多例。美国的心脏外科医生常常同一年在几家医院开刀，正好可以比。

结果是，一位医生在某家医院做得越多，他在这家医院的病人死亡率越低。按2003年工作论文版的估计，手术量多一个标准差，预测死亡率低0.34个百分点，相当于降了18.9%。可他同一年在别家医院做的手术，对这家医院的结果几乎没有帮助，大约0.01个百分点，统计上不显著。

同一双手，同一年，同一种手术。手艺里有一截是和那家医院的麻醉师、护士、器械、流程一起练出来的，出了那扇门就不全算数。

我见过的一次招错

我见过招错的 leader，是给一个新团队招的。新市场，新客群，他在类似的场景里做成过。入职以后完全转不起来：一个月过去，对任务还没有自己的假设，迟迟看不到新动作；具体问题上有想法，可落不了地；大的方向也给不出来。事后看，他上一次的成功里，产品和品牌是环境给的。

用四层来说，这是「情境」那一层没看。四层是内核、模式、装备、情境，前三层属于人，情境属于人和环境的组合：上级、团队、公司所处的阶段。同一个人换个组合，结果可以差很远。这一层不看，「这个人不行」和「这个人在这个位置上不行」就分不开。

「类似场景」这四个字容易让人放心。市场像，客群像，简历上读起来是一回事。可在我看来，产品已经有人买、品牌已经有人认的时候，leader 的活是放大；两样都没有的时候，活是从零找到第一批肯买的人。我会把它们当成两份工作。

面试时，把两边的条件摆在一张纸上

做法是把「上次成功靠了哪些条件」和「这次我们给得出哪些条件」逐项对照。对不上的项越多，那段经验越不能算同类经验。

左边一栏写他上次的条件：产品成熟到什么程度，品牌客户认不认，客户和渠道是谁开出来的，团队是现成的还是他自己搭的，预算和工具谁给的，上级怎么做决定，公司当时在哪个阶段。每一项只问一句：这个当时是谁给的。问法我在候选人说「都是我做的」，怎么拆出他做了什么里写过，这里不重复。

右边一栏写这次的条件，这一栏其实更难填。它要求雇主老实写下自己给不出什么：品牌在日本没人知道，产品还没按本地改过，团队只有他一个人。面试的时候，公司往往把自己的条件说得比实际好，这一栏就被跳过去了。

对不上，不等于不能招。Groysberg 的数据里，带着团队走的、去了能力更强的公司的，都没有明显下滑。雇主手里有两个办法：把缺的条件补上一部分，比如让他带一两个熟手来，或者先把缺的那块配齐再让他上；要么把期望和爬坡的时间按实际写，别按他上一家的成绩单写。内部提拔也是同一个道理，我在别把最能卖的人提成日本法人负责人里写过另一半。

招一个 leader，买的是他在你这套条件下能做出什么。上一家的成绩，是那一家的条件和他一起考出来的。

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