不猜。我按这个顺序想。
点任一段，打开对应的方法论看人和看组织，用同一把尺子
人和岗位对不对得上，不算平均分，看最弱的那一层。组织诊断看出来的公司风格，直接接到看人的“情境”上。
人和岗位，用同一套四层对照。判定分三步
例：模式只到「普通」的候选人第一步 一票否决
内核里有没有一票否决项
否决项按岗位事先写好，不在面试现场临时定。
第二步 四层对照
驱动力和价值观底线
压力下的做法
能力、经验、技能
人和环境怎么搭
第三步 五档判定
不算加权平均。按最弱的那一层定档。
弱在装备，可以培养。模式决定天花板，先看能不能补上一级。
先画地图
做竞品清单之前，先把钱的流向和人的流向各画一张。上图的只有「抢同一批客户」「抢同一批人」的对手。数字摆出来就知道，两张图都不可能「全都要」。
先画两张地图，再列公司
数字摆出来，「全部」是吃不下的市场地图
钱的流向日本约337.5万家企业，拉成一条
小规模事业者
285.3万家
84.5%
销售体系 一
中等规模
约50万家
15.2%
销售体系 二
大企业
10,364家
0.3%
销售体系 三
三层就是三套销售体系。价格、渠道、卖的人都不一样，一家公司同时打三层，资源互相抢。
中小企业厅《中小企业・小规模事业者数》（2021年6月时点）。中等规模＝中小企业减去小规模事业者。
人才地图
人的流向每加一条要求，候选池减半（文章里的估算）
以自家为圆心：抢同一职能的一圈、相邻职能的一圈、更远的一圈。扩到哪一圈、松哪一条要求，招人之前就定好。
圆的面积是候选池占比，从外到内，和表同序。取自《人才地图不是一份名单》的估算。
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参考: 日本法人的年度合规表：人事与总务
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