組織と採用
やる気は、組織の形で決まる
日本法人で塞がれやすいのは、自律と有能感の二つだ
佐藤伸明約5分
連載「人は組織図どおりには動かない」 · 第10回／全13回 · 第三部 · 人はなぜ動くのか
序章：組織図に載っていない人
二つの会社が同じような人を採った。一年後、一方の社員は意欲が高く、もう一方は日々をやり過ごしている。管理職の説明は、たいてい運か、採用での見誤りに落ち着く。私が先に疑うのは、もっと地味な違いだ。二つの会社の組織図が違う。
三つのもの
心理学者のエドワード・デシとリチャード・ライアンは、1970年代から自己決定理論を育ててきた。言っていることは意外に素朴で、人が内側から動くには三つの心理的な欲求が満たされている必要がある、というものだ。一つは自律で、自分で決めていると感じられること。二つめは有能感で、自分にはできる、上達していると感じられること。三つめは関係性で、周りの人と本当につながっていると感じられること。三つが揃えば人は自分から取り組む。一つ欠けると、外からの圧力で支えるしかなくなる。
この理論は四十年にわたって、教育、医療、スポーツ、職場で繰り返し検証されてきた。動機の研究のなかでは、証拠がいちばん厚いものの一つだ。議論が分かれているのは、主に外からの報酬の効き方である。初期の研究は、お金の報酬が内発的な動機を損なうとした。のちのメタ分析は、それは報酬の与え方しだいで、成果に結びついた報酬なら条件によっては損なわない、としている。ただ、三つの欲求そのものを疑う人は少ない。
日本法人で塞がれやすいのは、自律と有能感の二つだ
自己決定理論（デシとライアン）の三つの欲求を、それぞれに対応する組織の構造と点検の問いに置いた。左は本文が挙げる日本法人の典型
構造に空いた穴は、管理職の頑張りでは埋まらない。やる気の問題は、線一本の問題であることが多い。
三つはそれぞれ、構造の決定に対応する
多くの会社は、この理論を管理職の行動リストに置き換えて読む。もっと権限委譲を、もっと称賛を、もっとチームビルディングを。どれも間違ってはいない。ただ、どれも構造に空いた穴を、管理職個人の頑張りで埋めようとしている。底の抜けたバケツに、上司が毎朝せっせと水を足しているようなものだ。三つの欲求は、実はそれぞれ一つの組織設計の判断に対応している。構造をきちんと描けば、管理職が毎日穴を埋める必要はなくなる。
自律は報告線に対応する。上司が何人いるか、承認を何段階通すか、何を自分で決めてよいか。組織図に書かれたこうした線が、その人が毎日どれだけ「自分で決めた」と感じられるかを決めている。二重の報告、三段階の承認、何もかも本社の承認待ち。こういう構造の中では、どれだけ権限委譲に熱心な管理職でも、自律は渡せない。前回書いた手続きによる窒息が削っていくのは、ここだ。
有能感は等級の階段に対応する。有能感は「上達していて、それが見える」ことから来る。等級が五年に一段しか上がらない、あるいは昇格の基準を誰も説明できないなら、目に見える進歩がない。階段の段数、各段の基準、一段から次の段までの平均の時間。これらは構造の判断で、管理職の励ましでは代わりがきかない。
関係性はチームの大きさに対応する。本当のつながりには、頻繁で、対面で、往復のあるやり取りが要り、それには人数の上限がある（ダンバー数の記事で書いた）。二十人が一人に報告するチームで関係性が育たないのは、管理職の努力不足のせいとは限らない。単に人数の問題であることが多い。
設計上の結論：一つずつ照合する
組織図を描くとき、あるいは描き直すとき、私はこの三つを点検表として使っている。項目ごとに、具体的な問いを一つずつ立てる。
自律。この職位の人が、伺いを立てずに決めてよいことを三つ挙げられるか。三つ挙がらなければ、報告線か承認線が締まりすぎている。有能感。この職位から次の等級へ上がる基準は何で、平均何年かかるか。答えられなければ、階段は飾りだ。関係性。この人は週に何人と本当の仕事上のやり取りがあるか。十五人を超えるか三人を下回るなら、一度見たほうがいい。
日本法人でよくある問題は、前の二つに集中する。本社の承認線が自律を最低まで押し下げ、日本の年功的な等級が有能感をほとんど見えなくする。昇格は年数で決まり、出来の良し悪しはあまり関係がない。二つが欠けた組織で、人が頼るのは三つ目の関係性になる。日本のチームが、結束は強いのに意欲はそれほど高くない、という姿になりやすいのは、このためだと私は見ている。
診断への接続
組織診断モデルの内核の層で見る動機は、この三つの欲求を別の言葉で言い直したものだ。診断では三つを組織図と突き合わせ、どれが構造に押さえつけられているかを見る。「社員にやる気がない」という相談を受けて調べていくと、最後に見つかるのは、たいてい三つのうち一つが構造的に塞がれていることだ。人の問題として片づけられていたものが、線一本の問題だったりする。退職理由の記事で書いた、人が辞める内側の二層とは、この三つのことでもある。
自社の組織図で、現場の社員が伺いを立てずに決めてよいことは、いくつあるだろうか。